La gran autoridad moral de un líder único

WASHINGTON.- La efusión de muestras de respeto por Nelson Mandela a nivel mundial indica que no sólo le estamos diciendo adiós a un hombre que murió, sino que estamos ante la pérdida de un líder de ciertas características, único en el escenario del mundo actual, y que esa pérdida nos enluta del mismo modo. Mandela tenía una ingente cantidad de "autoridad moral". ¿Por qué? ¿Cómo la obtuvo?

Gran parte de esa respuesta puede deducirse de una escena de Invictus , una película acerca de Mandela sobre la que ya he escrito anteriormente y que se refiere exclusivamente a sus años como presidente de Sudáfrica, cuando embarcó al célebre equipo de rugby de su país, los Springboks, en la misión de ganar la Copa del Mundo de Rugby 1995 y, a partir de ese triunfo, comenzar a restañar las heridas abiertas por el apartheid . Antes del torneo, sin embargo, el comité de deportes de la flamante Sudáfrica del post-apartheid le dijo a Mandela que quería cambiar el nombre y los colores de los Springboks, compuesto casi exclusivamente por blancos, por algo que reflejara más la identidad africana. Pero Mandela se negó. Les dijo a sus funcionarios de deportes, que eran negros, que una de las cosas fundamentales para lograr que los blancos sintieran que la Sudáfrica gobernada por negros seguía siendo su hogar era no arrancarles sus símbolos más queridos. "Ésa es una idea egoísta", dice el Mandela de la película, interpretado por Morgan Freeman. "No le sirve al país". Y luego, al hablar de los blancos sudafricanos, Mandela agrega: "Tenemos que sorprenderlos con muestras de contención y generosidad".

Esa breve escena contiene innumerables y grandes lecciones de liderazgo. La primera es que los líderes que ganan autoridad moral muchas veces lo hacen al desafiar a sus propios seguidores, y no sólo a los adversarios. Es muy fácil ser líder cuando se les dice a los seguidores lo que quieren oír. Es fácil ser líder repartiendo. Es fácil ser líder cuando las cosas van bien. Pero lo que realmente es difícil de lograr es que la sociedad haga algo que es importante, arduo y que, además, lo haga conjuntamente. Y la única manera de lograrlo es no sólo pidiéndoles a los adversarios que hagan algo arduo -en el caso de Sudáfrica, pedirles a los blancos que cedieran el poder a la mayoría negra-, sino desafiar a los seguidores propios a hacer también cosas difíciles: en el caso de Sudáfrica, pedirles a los negros que evitaran la venganza después de tantos años de soportar la brutalidad y la cerrazón del gobierno blanco.

Dov Seidman, que tiene una empresa de asesoramiento ejecutivo y es autor del libro How, señala que parte de la autoridad moral de Mandela se deriva del hecho "de haberle confiado a su pueblo la verdad", en vez de sólo decirles lo que querían oír. "Los líderes que le confían a su pueblo la verdad, verdades duras, reciben en respuesta esa misma confianza", dijo Seidman. Son líderes que no generan ansiedad e incertidumbre entre sus seguidores, quienes en el fondo saben la verdad y no se sienten aliviados, al menos duraderamente, cuando esa verdad es ignorada o disfrazada. Para Seidman, Mandela "hizo grandes cosas haciéndose pequeño a sí mismo".

"Gracias a su humildad tan poco común y a su deseo de confiarle la verdad a su pueblo -explica Seidman-, Mandela generó un espacio de esperanza donde suficientes sudafricanos confiaron lo suficiente unos en otros como para unirse y encarar juntos el arduo trabajo de la transición."

El entusiasmo que despierta Mandela, señala Seidman, se debe a que "no convirtió el momento de transición de Sudáfrica en un momento personal suyo. El tema no eran él y sus 27 años de encarcelamiento. El tema no era él y su necesidad de revancha". El tema era aprovechar ese gran momento para pasar del racismo al pluralismo sin pasar por la venganza. "Mandela no quiso convertirse a sí mismo en una esperanza", agregó Seidman. "Él consideraba que el desafío de su liderazgo era despertar la esperanza en los demás, para que pudieran encarar el duro camino de la reconciliación. Fue de esa manera que logró hacer grandes cosas sin pretender ser más importante que su momento histórico."

O por decirlo de otra manera, Mandela y su compañero, el presidente sudafricano F.W. de Klerk, lograron que un número suficiente de sus seguidores dejara atrás el pasado. Y Seidman señala que gran parte de la política norteamericana actual "trata de que la gente cambie de bando y no de que se eleve por sobre las diferencias". Gran parte de la política norteamericana actual se limita a cómo llegar a un determinado grupo demográfico encuestado de determinada circunscripción y convencerlos de que se pasen a mi lado y me den el 50,1%, lo suficiente para ganar el cargo, pero no para gobernar o encarar nada difícil o importante. El genio del liderazgo de Mandela radicaba en su capacidad para sumar a una masa crítica de sudafricanos a un proyecto trascendente, que conduce a un nuevo lugar, y no sólo convencerlos de cambiar su voto.

La ausencia de ese tipo de liderazgo en muchos países es lo que en los últimos cuatro años ha empujado a millones de individuos de países como Egipto, Túnez, Turquía o Ucrania, a manifestarse masivamente en plazas y espacios públicos. Lo más sorprendente, sin embargo, es que ninguno de los "movimientos tipo plaza Tahrir" haya generado hasta el momento una alternativa democrática sustentable. Ése es un proyecto arduo y de gran envergadura que sólo puede hacer la sociedad en su conjunto. Y resulta que para generar esa unidad de propósito y esa concentración en un mismo objetivo hace falta un líder, y no cualquiera, sino el líder adecuado.

"La gente actualmente rechaza a los líderes que gobiernan por la autoridad formal de su cargo y comandan por la jerarquía del poder", dijo Seidman, pero "todos ansían liderazgos genuinos, líderes que conduzcan con autoridad moral para inspirar, para elevar a los otros y sumarnos en un proyecto compartido".

Traducción de Jaime Arrambide

Por Thomas L. Friedman

The New York Times

• La muerte de Nelson Mandela
• Nelson Mandela

---

Conforme a