Atrapados por Netflix: ¿Cómo será la tv del futuro? Reed Hastings responde

Con casi 70 millones de usuarios en todo el mundo, el servicio de streaming que nació hace veinte años como un videoclub online no solo está cambiando nuestro modo de consumir televisión, sino la propia televisión. “Los canales tradicionales van a desaparecer”, sentencia su CEO y fundador, Reed Hastings. Historia, mitos y cálculos matemáticos para producir contenido con público asegurado.

LA NACIONFernanda Nicolini

El hombre se para frente a una audiencia selecta –periodistas que ya nos atiborramos de medialunas y tomamos más de un café de cápsula porque es gratis– y con un inglés pausado, de tono amable pero determinante, dice: "En los próximos años ya no van a existir los canales de TV tal como los conocemos. El impacto de internet en el modo de mirar televisión recién está comenzando, pero no va a parar: la televisión lineal va a desaparecer".

Nadie se sorprende con su predicción. Quizá porque no suena tan amenazante como el fin del libro y de la prensa en papel que tanta resistencia genera en nuestros corazones lectores. Tal vez porque la gran mayoría de los que estamos escuchando ya consumimos, y en altas dosis, eso que este hombre, Reed Hastings, ideó junto a un grupo de geeks de Silicon Valley a fines de los 90: Netflix, un servicio de alquiler de películas online que con la aparición del streaming mutó en el formato que cambió el modo de mirar series y películas.

"Como ejemplo de esta transformación podemos tomar a los celulares: cuando aparecieron, todos teníamos línea fija en nuestras casas. Hasta que nos empezamos a dar cuenta de que estábamos pagando por algo que ya no usábamos y la dimos de baja. La línea fija ya está desapareciendo. Pero son procesos de unos veinte años. Por eso nos animamos a decir que durante los próximos quince años, la TV por internet va a crecer, y la tradicional, a disminuir. Nosotros nos encargamos de proveer películas y series de entretenimiento; otros proveerán noticias y deportes, y eventualmente, los avisos podrían ser personalizados y con nueva tecnología, como la 4K, que permite hasta personalizar el punto de vista".

Grafica, se entusiasma, proyecta. Hastings, con su porte anglosajón y la seguridad que da la estirpe –hijo de un egresado magna cum laude de Harvard y nieto de un millonario que montó un laboratorio en una mansión en la que reclutaba a los mejores físicos de su época para desarrollar tecnología militar–, con el aura que otorga haber sido portada de Fortune como el "Businessman" del año 2010, y manejar una empresa con presencia en todos los continentes que en 2015 duplicó el valor de sus acciones y que lleva un crecimiento del 11.800% desde su debut en la bolsa, barre cualquier duda: el futuro, en su boca, es una certeza.

Imagen que reforzará unas horas después, cuando en medio de la maratón de entrevistas personales, asegure que la apuesta de Netflix hoy es producir más y mejor contenido propio, y frente a mi ¿ingenua? pregunta "¿el modelo de negocios les permite funcionar como una megaproductora de series y películas?", sonría primero y diga después:

–Tenemos 70 millones de usuarios en todo el mundo. Tenemos mucha plata.

Pero no todo fue sueño americano ni éxito asegurado en la historia de la empresa que cambió el paradigma de la televisión. Hasta hace tan solo cinco años, Netflix estuvo a punto de sucumbir en una guerra cabeza a cabeza contra Blockbuster; en este tiempo, se mantuvo alerta con cada nuevo avance de Amazon, le costó recuperarse de una mala decisión de Hastings –separar el servicio de streaming del alquiler de películas–, tiene frentes abiertos con las proveedoras de internet en la disputa por la neutralidad de la red y, hoy se sabe, construyó su origen fundacional a partir de un mito que es, precisamente, un mito.

Durante mucho tiempo, cuando Netflix aún funcionaba como el videoclub online con tarifa plana más grande de Estados Unidos –y del mundo–, Hastings repitió en cada entrevista la misma historia acerca de su momento Eureka: que había alquilado Apolo 13 en un Blockbuster de Santa Cruz, en California, y que cuando se acordó de devolverla, adeudaba cuarenta dólares por demora. "Acá hay un negocio", decía que pensó en ese momento. Y que ese fue el germen de Netflix.

Pero en 2006, en medio de una disputa judicial con Blockbuster, la tradicional cadena de videos comprobó que Hastings nunca había alquilado esa película en uno de sus locales, y el CEO de Netflix debió cambiar el cuento. Simplemente empezó a decir que eso le había pasado, sí, pero en un videoclub de barrio (que a esa altura ya había cerrado).

Los orígenes casuales de las ideas geniales suelen ser, además de un bonito comienzo, una ilusión para el hombre de a pie: a todos se nos pueden ocurrir. En este caso, la historia de Apolo 13 también servía para graficar, de un modo empático, cómo funcionaba Netflix. Pero lo cierto es que la empresa nació de la mente de dos hombres con experiencia en el mundo del software y de las startups que, con mucho dinero y tiempo disponible, se pusieron a pensar en un negocio. Así lo cuenta la periodista Gina Keating en su libro Netflixed, en el que narra al detalle el derrotero de la compañía.

Una mañana primaveral de 1997, en el estacionamiento de Scotts Valley –ahí donde los cerebros de Silicon Valley dejan sus autos– dos hombres se encuentran y, como en una película del Far West pero geek, se paran frente a frente, con uno de sus autos en el medio. En el techo de chapa, uno de ellos apoya un sobre y antes de abrirlo, dice: "Llegó". Después lo abre y dice: "Llegó bien". El que habla es Hastings y quien lo mira, primero ansioso y después exultante, es Marc Randolph. Acaban de comprobar que se puede mandar un DVD por correo sin ningún problema. Eso significa que el negocio que habían pensado era viable.

En ese entonces Hastings acababa de vender la exitosa empresa de software que había fundado a los 30 años, Pure Atria, por unos 585 millones de dólares, y planeaba obtener un máster en educación e invertir gran parte de esos millones en una reforma de la educación pública de California, tema que lo movilizaba. Randolph, que lideraba el departamento de marketing de Pure Atria y también quedaría desocupado en los siguientes meses, le comentó que sus nuevos planes eran seguir en el rubro, pero vender algo por internet. No sabía qué, pero sabía que tenía que funcionar. En sus viajes compartidos de ida y vuelta al trabajo en las semanas previas a sus respectivas salidas, Randolph le presentaba ideas a Hastings, y Hastings, con su mente matemática y calculadora, le daba los pros y los contras. Habían llegado a un punto en el que el modelo de venta online de Amazon llevado al de alquiler de videos podía funcionar. El problema era que la encomienda de un VHS era carísima. "Nunca sabremos si las ideas generan la nueva tecnología o la tecnología genera nuevas ideas, es el huevo o la gallina", me dirá Hastings veinte años después en un sala del Four Seasons. Pero lo cierto es que en ese momento sus mentes parecían estar alineadas con la tecnología: mientras ellos pensaban un nuevo negocio en el auto, el DVD estaba a punto de salir al mercado. Y así Netflix fue posible.

Después vendría más de una década de subidas y bajadas, aciertos y desaciertos ("en 2001 casi nos quedamos completamente sin dinero, solíamos decir que íbamos a pagarles a los empleados con DVD, teníamos 10.000 DVD, pero esas dificultades iniciales también formaron el carácter de Netflix") y, finalmente, un doble golpe de suerte, por llamarlo de algún modo: a la par de que Blockbuster, el gran rival, iba a la quiebra por una serie de malas decisiones de su CEO, el streaming pegaba un salto de calidad de la mano de la penetración de la banda ancha en gran parte del mundo. Era principios de 2011 y Netflix armaba sus valijas para desembarcar en el Reino Unido y América latina, en una expansión que los llevaría a estar en cuarenta países en cuatro años.

"La televisión vía internet produjo tres grandes cambios. El primero es que es on demand: mirás lo que querés cuando vos querés… Algún día nuestros nietos se van a preguntar ¿qué significa que un programa se daba a las ocho? Va a parecer un mundo extraño. El segundo gran cambio es que se puede ver en cualquier pantalla, en cualquier lugar, en cualquier formato, y el tercero es que es personalizado: todas las elecciones y recomendaciones son hechas especialmente para vos, cada persona tiene un criterio único de lo que le gusta, y hay miles de combinaciones y variables".

Hastings dice y los periodistas asentimos. Su speech está estudiado, es redondo, sin fisuras: nos asegura que somos libres de manejar la pantalla y sus contenidos, a nuestro antojo. Tan libres como cuando después de clavarnos tres capítulos seguidos de nuestra serie favorita, vemos que el próximo está por comenzar en 10, 9, 8 segundos y decimos y dale, uno más, y dejamos todo lo que teníamos que hacer, sin hacer. Planes con amigos, trabajo, lecturas, o algo tan elemental como dormir para no ser un zombi al día siguiente en la oficina.

Pero no será Hastings el que sincere cuál es la máquina motivadora detrás de la revolución Netflix sino George Sarandos, su jefe de contenidos, quien durante el reciente desembarco del servicio en España, reconoció: "Nosotros competimos por el tiempo libre de las personas, que es escaso". Y cuando lo dice, no solo no tiene culpa de que millones canjeen su vida social por el material que ellos ofrecen, sino que sabe exactamente qué te tiene que sugerir para dejarte pegado a la pantalla. Lo sabe porque Netflix, además de todo, es una gran máquina de datos.

Sarandos, la mente brillante detrás del contenido propio, fue quien operó para que el debut de Netflix como productora fuera con House of Cards. Y no se equivocó: además de un fanatismo personal por los thrillers políticos –y la política real también: fue un gran recaudador para la campaña de Obama–, cuando supo que el director David Fincher estaba trabajando en su primera serie de televisión basada en una adaptación de una historia inglesa sobre intrigas de gobierno, recurrió a ese gran cerebro acumulador de datos que es Netflix para que sus algoritmos determinaran cuántos suscriptores consumían series políticas como The West Wing, películas de Fincher o, incluso, films con Kevin Spacey.

Desde el comienzo de la compañía, una de las obsesiones de Hastings fue desentrañar el gusto de sus suscriptores a través de cálculos matemáticos. ¿Es posible capturar algo que parece caótico en una serie de números? Además de que él personalmente trabajaba con sus ingenieros en software para mejorar sus algoritmos, en 2006 instauraron un premio de un millón de dólares para aquel equipo que pudiera mejorar en un 10% el sistema de Netflix de predicciones de preferencias. Durante tres años, matemáticos, especialistas en estadísticas, expertos en data mining y hasta psicólogos trabajaron para que Netflix se convirtiera en una máquina de sugerencias de alta precisión.

Por eso, cuando Sarandos comprobó con datos internos que House of Cards iba a tener una gran aceptación, convenció a Hastings de que tenían que hacer una oferta imposible de superar, especialmente porque HBO también estaba interesado: ofrecieron cien millones de dólares por trece capítulos que se subirían todos a la vez, otra apuesta jugada de Sarandos. "Esa cantidad de dinero me dio mucho miedo, pero por suerte no tuvimos que pagar hasta dos años después", aclara ahora Hastings que, cuando se le pregunta cuál fue su mejor decisión como CEO en todos estos años, no duda: "House of Cards".

Diez años atrás, él mismo había dicho que no estaban interesados en generar contenidos propios. Hasta que empezaron a expandirse y se encontraron con la resistencia de las cadenas de televisión y las distribuidoras de cine que, por contrato, no liberaban sus contenidos para determinados países. "Íbamos a pedir las licencias a las grandes compañías de televisión y nos decían que estaban bloqueadas para ser transmitidas por uno o dos años en otros países como Suecia o Argentina, y por más que argumentamos que no poder exhibirlo en todos los países estimulaba la piratería, no pudimos cambiar esta manera de pensar, y nos dimos cuenta de que si queríamos cambiar esta regla, si queríamos hacer que el contenido estuviera disponible a nivel global, teníamos que hacerlo nosotros", dice Hastings, y se entusiasma porque en solo 2015 ya produjeron dieciséis series originales rodadas en diferentes países y para este año planean duplicar el número (ver nota página 76). "Estamos haciendo una de ciencia ficción en Brasil y nos gustaría encontrar una buena historia para hacer una serie acá, en Argentina".

–¿Cuál sería el requisito?

–Buscamos originalidad, frescura, que no sea una remake y tenga un ángulo novedoso. Buscamos creadores que puedan contar buenas historias y que puedan aprovechar que nosotros no tenemos las limitaciones que tienen los canales, y que ni siquiera el idioma es una barrera: hasta en Estados Unidos están viendo series en español como Narcos, barriendo el mito de que los norteamericanos no leen subtítulos.

–¿Participa de esas decisiones de contenido?

–No, porque no tengo tiempo y soy muy malo en mi criterio. Me encanta cualquier cosa que veo, pero que me encante no las hace exitosas. Mi equipo sabe qué es bueno, pero, sobre todo, cuánto es lo correcto a pagar por eso.

–En la relación entre tecnología y entretenimiento, ¿cuál manda?

–El entretenimiento manda, y es más viejo: lo que hace la tecnología, como en su momento lo hicieron los instrumentos con la música y después la imprenta, la televisión o internet, es mejorarlo, hacerlo más accesible. Pero las historias que contamos son las mismas desde la Grecia clásica o Shakespeare, lo que nos moviliza como entretenimiento es lo que se cuenta, y eso gana.

–¿Por qué Netflix es tan popular en Argentina?

–Además de que la penetración de internet aquí es muy alta, creo que ayudó mucho que fuera uno de los primeros países de América latina en ofrecer el servicio. A España recién fuimos hace unos meses y acá vinimos hace cuatro años y medio. Muchos nos decían que estábamos locos, pero nosotros veíamos una oportunidad porque gran parte de las compañías norteamericanas demoran en llegar a América latina. ¿Por qué? Porque en general hacen lo que hacen otras compañías, no innovan, y a nosotros nos gusta cambiar y adaptarnos con rapidez o hacer lo que otros no se animan: antes de ir a Europa fuimos a Canadá, Argentina y México.

–Hace unos meses aquí se lanzó Odeon, un sistema gratuito de streaming de películas argentinas. ¿Cree que el modelo de Netflix se puede replicar en medios públicos?

–Sí, la BBC, que va a la vanguardia incluso por delante de los canales privados, ya lo está haciendo y es muy exitoso. Además convive muy bien con Netflix: a nosotros en el Reino Unido nos va fenomenal. Sin duda, todos los canales, públicos y privados, van a tener que transformarse y adaptarse a la televisión por internet si no quieren desaparecer.

–¿Netflix cambió el modo en que la gente mira televisión o eso hubiera pasado de todos modos?

–Creo que lo aceleró. Netflix está realmente cambiando la televisión en todos los sentidos, en el on demand, en la posibilidad de multipantalla. YouTube apareció antes que Netflix y es video, pero no es realmente televisión, no en el sentido de lo que conocemos como televisión. Nosotros construimos sobre la base de lo que hicieron otros, como DirectTV, HBO; mucha gente contribuyó a hacer que la televisión cambie.

–¿Qué va a pasar cuando la televisión tradicional se convierta en Netflix, como predice? ¿Habrá espacio para todos?

–No sabemos, y eso lo hace excitante. Netflix podría seguir creciendo, o no. Mientras tanto, apostamos a hacer el mejor contenido que puedas ver.

Dice el hombre que en unas horas, y sin haber dormido desde el día anterior, se subirá a un avión privado para hacer escala en Chile, dar otra maratón de entrevistas, subirse de nuevo al avión, bajar en un set de filmación en Colombia y comprobar, con sus propios ojos, que el negocio que nació gracias a un DVD que llegó sano y salvo a destino no fue en vano.

Por Fernanda Nicolini

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