Cuando lo urgente no es tan urgente

¡Arde la ciudad! En estos días de verano, cuando la ciudad llega a los 40° de térmica, es el momento ideal para hablar del manejo de la temperatura emocional en los lugares de trabajo, y de cómo afecta a las decisiones y los resultados.

Vivimos en una cultura del apuro, donde parece que todo es "para ayer" y todo se tiene que resolver ya. Es cierto que hoy hay que moverse rápido y con cintura para acompañar el ritmo de los cambios en el mercado y en las demandas de los clientes. Pero, a veces, nos apuramos de más. Por inercia, por el vértigo y las presiones del contexto, sumado a nuestra propia locura, corremos con la lengua afuera, huyendo hacia adelante sin parar y sin pensar, como Forrest Gump.

Algunas personas se sienten cómodas en estos climas calientes. Es más, muchas veces los generan o los fogonean con sus actitudes. Se trata, en general, de personas rápidas, proactivas, que hacen, avanzan, empujan, se arriesgan y toman atajos. Suelen ser individuos impacientes, ansiosos y apasionados, que toman decisiones viscerales confiando en sus instintos más que en los datos empíricos. Como al Correcaminos, es difícil verles los pies, porque siempre están en movimiento. Sus acciones rápidas muchas veces son justo lo que se necesita para empatar la agitación del contexto, y son muy eficaces en el corto plazo. Sin embargo, a veces se generan urgencias que no son tales, que los mantienen a sus equipos en permanente estado de ebullición.

Por ejemplo, este es el principio de un mail que envió Marcela a sus cinco pares del equipo gerencial un sábado a las 3 de la mañana, con copia a varios directores y al CEO: "Estimados: El tiempo nos apremia. Necesitamos abordar el tema de este cliente con urgencia, de modo que Carlos, Elvira y yo podamos llegar a una decisión final en la reunión del lunes".

¿Qué tan urgente es esa urgencia? ¿Qué se puede resolver a esa hora? ¿No puede esperar al lunes, día en que ya está programada una reunión sobre el tema? Además, ¿hace falta copiar a todos, cuando está claro que la decisión recae solo en los 3 mencionados? Sin duda, esta gerente está tan involucrada en el asunto que no puede pensar con objetividad. Y no se da cuenta de lo dañina que es su actitud, de cómo avasalla y aliena al equipo, y cómo eventualmente puede llegar a quemarlo. No se da cuenta, por ejemplo, que una de las personas copiadas, y que no tiene poder de decisión, es tan responsable que va a tomar la pelota y se va a poner a trabajar en el tema todo el domingo. Ni de lo difícil que va a ser volver a conciliar el sueño para los que escucharon la notificación a esa hora. Tampoco registra el enojo y la frustración que genera en algunos, ni cómo la imagen de su desesperación y su locura se va imponiendo en la mirada de los otros y va desmereciendo su competencia.

El otro peligro de los Correcaminos es que sus decisiones no están bien informadas. Están tan metidos en el problema que solo pueden ver la parte que los toca, la más cercana, la que los hace saltar. Pierden la idea de la totalidad, de las distintas variables que se relacionan en ese problema. Por lo tanto, aunque sus decisiones puedan ser efectivas para resolver el corto plazo, son muy riesgosas, porque no tienen en cuenta el impacto en el futuro ni en otras áreas de la organización.

En casi todos los lugares de trabajo también encontramos encargados de poner paños fríos para bajar la temperatura y aliviar la tensión.

"Dejámelo pensar y te contesto mañana", es el mantra de Damián, director de una empresa constructora. Su proverbial tranquilidad a veces es motivo de chistes entre los integrantes de su equipo, pero todos saben por experiencia que no es que su jefe sea lento o indeciso, sino que es sabio: ante cada desafío, Damián se toma el tiempo para metabolizar la información y llegar a la mejor decisión. "Antes yo también corría. Me tiraba a la pileta sin mirar si había agua. Después de varios chichones, dos divorcios y mucha terapia entendí que pensar más mis decisiones me permite prevenir riesgos y me da muchas ventajas. Eso es lo que trato de transmitirle a las personas que trabajan conmigo, que se tomen un poco más de tiempo, que no se dejen presionar", dice Damián. Será por eso que, ni bien se entra en las oficinas de la empresa, se siente un aire fresco y relajado. Será por eso que muchos de los empleados lo acompañan desde hace más de diez años. Será por eso que les va tan bien, y que desde hace seis años son una de las empresas globales más reconocidas en el rubro.

Es muy tranquilizador cuando un líder dice, como Damián: "Pará, tranquilo. ¿Quién nos corre? No hace falta que lo decidamos ahora, tomémonos un tiempo para pensar". "Implementar ese ‘tiempo afuera’ para mirar el problema desde distintos ángulos nos permite tomar las mejores decisiones que podemos tomar hoy, sin dejar de mirar al mismo tiempo el largo plazo.

Por supuesto, hay veces en que realmente un problema nos corre, pero hay que saber distinguir qué es urgente y qué no. En vez de reaccionar como locos, si lo pensamos mejor quizás podamos encontrar soluciones parciales que, si bien están lejos de ser ideales, nos permiten sacar la cabeza para respirar y seguir nadando. Lo importante es no engañarnos, saber que es un parche y usarlo a propósito hasta que podamos darle una solución integral al problema.

Si somos del estilo Correcaminos, si en el apuro por resolver estamos volviendo locos a los clientes, a los proveedores, a las personas que trabajan con nosotros, necesitamos generarnos anclas para frenar. ¿Quién puede ser esa persona que nos diga "bajá un cambio, tomate tu tiempo, pensalo mejor"? Quizás sea un jefe, un par, un amigo, nuestra pareja, alguien del equipo, un coach o un consultor externo. Busquemos aliados que nos ayuden a respirar, a corrernos del problema, a controlar la impaciencia, a escuchar, a preguntar, a esperar, a cuidar los vínculos. En definitiva, a ser más efectivos y a ser más felices.

En el ecosistema de la oficina, es bueno que haya Correcaminos y Administradores de Paños Fríos. Más que opuestas, son personalidades complementarias, y se necesita de las dos para lograr el balance entre la agilidad y la cordura, entre la rapidez y la cautela.

Por Andrea Churba

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