¿Hace falta tener tantas reglas para todo?

Andrea Churba
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16 de enero de 2019  • 00:43

Hola, Andrea

Tengo 32 años ¡y trabajo en Jurassic Park! ¿Hace falta tener tantas reglas para todo? Es increíble lo burocrática y controladora que es la empresa en la que empecé a trabajar hace tres meses como Jefe de Facturación y Cobranzas. Por su renombre y su posición en el mercado, yo me imaginaba que era una compañía ágil, pero de entrada me dieron un "Manual Corporativo" de 50 páginas donde hay reglas para todo, hasta para cumplir las reglas. En la práctica, eso significa que cada paso del trabajo de mi equipo necesita autorizaciones y controles que atraviesan varias capas de gestión. Para todo hay que pedir permiso, de todo hay que hacer informes y mandarlo con copia a las otras áreas, a los jefes y a los jefes de los jefes. Si mi bandeja de entrada está a punto de explotar, ¡no quiero ni pensar lo que es la del CEO! Lo peor son las reuniones. Muchas son obligatorias, y tengo que asistir, aunque el tema no nos toque ni de cerca. Trabajar así, "a reglamento", consume el 40% de mi tiempo (lo medí), complica mis decisiones, hace que la operación de mi equipo sea lenta e ineficiente y nos crea problemas con los clientes. Además, hay muchas trabas si alguien necesita tomarse un día libre, llegar más tarde o trabajar algunos días desde su casa, y eso complica los ánimos. No pretendo que seamos Google, que nos pongan mesas de ping pong y nos dejen venir en ojotas, pero un poco de flexibilidad nos haría bien a todos.

Muchas gracias,

Manuel

Hola, Manuel

Comparto tu opinión de que el exceso de reglas complica las operaciones y satura el ambiente de malestar y quejas. Es muy común en las organizaciones grandes y tradicionales, enormes buques transatlánticos a los que les cuesta mucho virar con la rapidez que demanda el contexto. En este momento de tránsito, en muchas de ellas todavía se conservan reglas, políticas y maneras de hacer que responden a modelos obsoletos de gestión basados en el control. Buena parte de estas reglas ya no tienen sentido. Son barreras para la innovación y generan altos costos de cumplimiento en términos de dinero, tiempo, productividad e interrupciones en el flujo del trabajo.

La función de tu generación, que hoy ya está ocupando cargos ejecutivos, es la de actuar como lanchas rápidas que conecten al transatlántico con el contexto y lo ayuden a agilizar su cambio de dirección. Entre esos desafíos está cuestionar, cambiar o eliminar las reglas que hoy están desactualizadas, son inútiles o absurdas, y evitar costumbres y pasos innecesarios que dificultan que se haga lo que se tiene que hacer al ritmo que se tiene que hacer.

Te recomiendo el libro de Lisa Bodell, líder de innovación, Kill the Company, End the Status Quo, Start an Innovation Revolution, y también sus videos, que podés ver en YouTube. En ellos describe una técnica efectiva para "matar reglas estúpidas", "sacarse cosas de encima", simplificar los procesos y crear el espacio que necesitan el cambio y la innovación. Junto con mi equipo adaptamos su método a una serie de preguntas interesantes que te pueden servir para remover las trabas y hacer que las cosas avancen. Es un trabajo que podés hacer solo, pero todavía es más potente si lo hacés con tu equipo:

1.¿Qué regla o costumbre nos está reteniendo para hacer un buen trabajo? ¿Por qué? 2.¿Qué tipo de regla es?

Bodell llama "reglas rojas" a aquellas que no se pueden cambiar, como las que atañen a la seguridad o la confidencialidad, o las que están reguladas por ley, y no cumplirlas sería ilegal. Pero hay otras, las "verdes", que no son inamovibles. A veces ni siquiera son reglas escritas o formales sino residuos de viejas épocas, ideas sobre cómo se hacen las cosas en la empresa o prácticas molestas que suponemos que no se pueden cambiar, y por eso no lo intentamos. Tal vez sean cosas que podés decidir con autonomía dentro de tu equipo, independientemente de lo que ocurra en otros lugares de la organización. Pienso, por ejemplo, en la frecuencia en que querés recibir informes, si los preferís formales o informales, escritos o no. Si es alguna regla "de manual", como los pasos para autorizar un gasto, quizás no sea tan imposible como pensabas "pelearla" ante tus líderes, si lográs hacerles ver el impacto negativo en el negocio. En lugar de suponer el no, ir a buscar el sí con argumentos.

3.Antes de tomar la decisión de cambiar o eliminar una regla, o de "ir a pelearla", es bueno pasarla por una matriz de decisión de dos ejes: el impacto en el negocio (si eliminarla tiene consecuencias positivas o negativas) y la implementación (si la regla es fácil o difícil de eliminar). Si recibir permanentemente informes por mail sobre cuestiones que no competen directamente a tu área impacta negativamente en la administración de tu tiempo, y no es difícil pedir que no te incluyan en la lista de distribución, ¿por qué no lo estás cambiando? Si creés que una persona de tu equipo rendiría mejor si no tuviera que viajar tres horas de ida y vuelta a la oficina, ¿por qué no ofrecerle que trabaje algunos días desde su casa?

Al distinguir con claridad las reglas cuya eliminación tiene alto impacto y baja dificultad, inmediatamente se empieza a destrabar lo que nos está restando eficiencia y productividad.

Manuel, vale la pena revisar periódicamente las reglas, y nuestras suposiciones sobre ellas, para no complicarnos la vida por demás y poder concentrarnos en lo que es importante.

Consultorio digital Terapia de Negocios

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