Indra Nooyi: sueños cumplidos

Uno espera que algo suceda cuando ella traspase la puerta. Que suene una fanfarria o que se disparen fuegos artificiales. Pero no.

La ansiedad que se respiraba aquel día presagiaba algo grande. "Ahí viene... Ya llega... Está a tres metros...", susurraban con una excitación que les tomaba el cuerpo las cinco personas que la precedían en su andar de poderosa.

"Hoy está de muy buen humor. Mira que es muy alta. ¿Tienes para grabar? Cuidado porque la última tapa que le hicieron en Brasil no le gustó. No hay que hablar de eso...", se amontonaban las recomendaciones.

Y los títulos. Los títulos, como una larga alfombra roja, parecían antecederla de una manera pomposa y ceremonial: "La ejecutiva más poderosa del mundo", según la revista Fortune. "Una de las 100 mujeres más influyentes de los Estados Unidos (puesto 28)", de acuerdo con Forbes. "Una de las 100 personalidades más influyentes de la actualidad (por arriba de gente como Steve Jobs, fundador de Apple)", para Time. Si fuera por los rankings, la distancia entre ella y un humano de a pie sería abismal. Tal vez lo sea.

Finalmente, ella entra. No como lo haría alguien famoso. Como lo hace alguien poderoso. Aparece en la sala como si estuviera ahí, alta, firme y silenciosa, sin haber atravesado nunca la puerta. Tiende una mano enérgica, pregunta dónde se tiene que sentar y, mientras deposita erguida su metro ochenta y cinco en la silla, habla de lo que no había que hablar: pide, ruega, que no le hagamos una foto tan horrible como la de la revista brasileña. Las miradas se cruzan. Las sonrisas se congelan. El aire ya espeso se vuelve intragable. Justo antes de que la gente que la acompaña inicie un suicidio en masa, ella se ríe. Y lo hace con una carcajada tan abierta que hace que el aire vuelva a circular.

Indra Krishnamurthy Nooyi tiene 52 años. Es presidenta y directora ejecutiva de Pepsico (la empresa dueña de marcas tales como Pepsi, Lays, Quaker o Gatorade) y es quien logró cambiar el modelo de la compañía, llevándolo de los snacks y las bebidas gasificadas a otro, más consciente de la salud y del impacto en el medio ambiente.

Pero, sobre todo, es una extraña excepción en el universo empresarial americano. Primero, por ser mujer (no es un ámbito muy transitado históricamente por el género femenino, y Nooyi es la primera ejecutiva nacida fuera de los Estados Unidos en comandar la empresa). Luego, por su origen: hija de un contador y una ama de casa, nació en Chennai (antigua Madrás), en el sur de la India. Y, por último, por su estilo: desenvolvió un modo muy particular de liderazgo que busca atraer, entrenar y retener a los mejores empleados. Así como dirige una potencia multinacional con ventas por 39 billones de dólares al año, operaciones en 200 países y valor de mercado de más de 100 billones de dólares, Nooyi es esposa, madre y, dice, ama de casa. Le fascina invitar a otros ejecutivos (y a sus esposas) a su casa y llevar la voz cantante en el karaoke de las fiestas de Pepsico.

El doble mandato

Tiene la piel color chocolate y una sonrisa amplia con dientes que encandilan. Su voz es grande. Llena de matices. Como de cantante de gospel. Y la usa deliberadamente. De repente la hace crecer -cuando lanza palabras como woooonderfoul o fantástic-. De repente, la hace retroceder, y hay que prestar mucha atención para interpretar sus susurros -como cuando habla de sus orígenes y de su familia-.

Si es cierto que lo que uno vive durante su niñez marcará el camino para toda la vida, Indra Nooyi es hoy lo que es porque supo incorporar, sin reclamos, un doble mandato familiar (más bien materno).

Era su madre (una señora muy interesante) la que las sentaba cada noche a ella y a su hermana y les proponía un particular juego de sobremesa: ambas debían pensar el discurso que darían si fueran presidentas de la India. Al final de la cena, la mujer escuchaba atentamente las disertaciones y decidía por quién iba a votar.

Pero otras veces el juego cambiaba y la consigna era: "Y si estuvieras casada y tuvieras hijos... ¿cómo te ocuparías de eso?".

"Lo que nos estaba diciendo en realidad era: sueñen y pueden ser lo que quieran... Pero se tienen que casar y tener hijos".

La CEO de Pepsico suelta una carcajada abierta. No se preocupa por que nadie la acompañe. Se ríe para ella. Inmediatamente después repliega su voz y susurra.

"Yo creo que mi madre estaba viviendo sus sueños a través de nosotras. Sabía que tenía que decirnos lo que esperaba de nosotras, pero también quería vernos realizadas en lo profesional. Lo que nos proponía era como manejar un auto con un pie en el freno y un pie en el acelerador. Excepto que el pie que iba en el acelerador funcionaba mejor que el que estaba en el freno."

-¿Cuál era el freno y cuál el acelerador?

-La respuesta sencilla sería que casarme era el pie en el freno, y trabajar y soñar era el pie en el acelerador. Pero no sé si sería la respuesta correcta. Porque hoy yo diría que el pie en el acelerador es tener a mi marido y a mis dos hijas. Entonces miro a mis hijas y a mi marido y me digo: Es lo mejor que me pasó. Otros días digo: Mi trabajo es fantástico. Entonces, todos los días, en cada situación, tenemos un pie en el acelerador y otro en el freno. No siempre sé cuál es cuál.

-¿Hubo algún momento concreto en el que los juegos de su madre hayan dejado de ser un juego en sus pensamientos? ¿En algún momento imaginó que podía venir algo de lo que luego vino?

-Si tomaras como un punto el lugar en el que nací y crecí y lo compararas con el punto en el que estoy hoy, no habría manera de conectarlos. Esos dos puntos nunca se conectarían. Nunca.

El traje de 50 dólares

Nooyi lleva un traje de un azul profundo, un pañuelo de seda celeste en el cuello y zapatos bajos, negros. Aros de perlas. Una pulsera de oro blanco. Un anillo de oro amarillo. Un reloj plateado. Todo muy clásico. Todo muy elegante. Aunque nada de lo que lleva puesto descuida la practicidad. Su imagen es, ante todo, la de una mujer de negocios. Elegante, pero práctica.

No siempre fue así. Para su primera entrevista de trabajo en los Estados Unidos, Nooyi no tuvo qué ponerse. En su placard sólo había jeans y ropa informal. El único lugar en el que podían venderle algo por los 50 dólares que tenía no incluía puertas en el probador. A Nooyi le dio desconfianza vestirse atrás de unas cortinas y prefirió llevar la ropa sin probarla. Llegó a la entrevista con un pantalón cinco centímetros más corto y un saco inmenso. Cuenta que los que la vieron entrar se asustaron. "Realmente me veía horrible. ¡Tenía un aspecto espantoso!", dice con todo el caudal de su voz.

Terminada la entrevista, Nooyi se puso a llorar y la encargada de consolarla fue la responsable de Recursos Humanos, que le preguntó qué se pondría para ir a una entrevista de trabajo en la India. "Un sari", dijo ella. Entonces, para la próxima entrevista vení con un sari, le propuso la mujer. Al día siguiente, Nooyi llegó a su entrevista laboral vestida con un traje tradicional de la India y se quedó con el único puesto que había vacante y para el cual habían entrevistado a más de cincuenta personas. "Si no te aceptan por ser quien eres, no te merecen", le había dicho la mujer.

"Ahí entendí algo que nunca voy a olvidar. Los Estados Unidos son una meritocracia. Si uno hace bien su trabajo, si trabaja intensamente y es capaz, siempre te dan una oportunidad. No importa que seas hombre, mujer, india, argentina, alto, bajo... Y eso es una lección que aprendí no muy tempranamente."

Tarde o temprano, Nooyi puso en práctica la lección. Con el tiempo, sus méritos la depositaron en Pepsico. Por ese entonces, la multinacional perdía en el mercado global frente a Coca-Cola, su competidora histórica ("la otra cola", para Nooyi).

Mientras sólo el 30% de las ventas de Pepsi venían de otros países, más del 70% de las de "la otra cola" se originaban de fuera de los Estados Unidos.

Nooyi fue contratada para elaborar una estrategia de cara al siglo XXI. Frente a ese panorama, su primera decisión fue cambiar el porfolio de la compañía. Vendió la división de restaurantes, con marcas como Pizza Hut y Taco Bell. Compró, por 14 billones de dólares, Quaker (dueña de Toddy y Gatorade, entre otras) y por 3,3 millones billones, la fabricante de jugos Tropicana.

-¿Cómo llega uno a una compañía como Pepsico (el segundo mayor fabricante de gaseosas del mundo después de Coca-Cola y una especie de quintaesencia del estilo de vida norteamericano) y les dice que los va a poner a dieta, que va a cambiar el porfolio de la compañía y que además de las gaseosas y las papas fritas va a incorporar comida más saludable? Me pregunto si no es como llegar a Rolex y decirles que no hagan más relojes...

(Lanza una carcajada) -Yo no podría haber transformado a Pepsico si la empresa no hubiera querido ser transformada. Me contrataron porque buscaban a alguien que pensara de manera diferente. Pero nunca hay que suponer que yo hice esto solita. Yo fui la facilitadora y desempeñé un papel clave, pero era el equipo líder de Pepsico el que quería reposicionar a la empresa para el futuro.

-Pese a tener un equipo, usted es la que manda y, ya se sabe, el poder es un espacio de una gran soledad...

-Ser CEO es una tarea muy solitaria. Hay que tener cuidado con lo que uno dice y a quién se lo dice. Hay que tener mucho cuidado. Nos guste o no, se interpreta todo lo que uno hace o dice.

-¿Quién o qué compensa esa soledad? ¿Cómo hace para contrarrestarla?

-Si hay una persona a la que le puedo contar todo, ése es mi marido. Es una persona de la que puedo recibir consejos honestos. Devoluciones bienintencionadas. Mi marido me dice abiertamente cuando algo está mal. El me alienta, me contiene y me dice cuando algo podría haber estado mejor. El me abraza si no estoy bien y festeja conmigo cuando hay un logro. Sin él, yo no podría hacer lo que hago.

-Sólo con ver lo que usted genera a su alrededor uno se agobia... ¿Cómo se sobrevive a esta necesidad permanente de la gente de esperar que usted diga algo interesante o inteligente cada vez que habla?

-En puestos como éste uno enfrenta riesgos constantemente, incluso mientras estoy dándote esta entrevista... Ese es el riesgo de este trabajo, y lo único que podemos hacer es confiar en la persona con la que estamos y saber internamente qué quisimos decir. Lo que no hay que hacer es cambiar de opinión o cambiar de punto de vista según quién nos esté escuchando. Si un líder no es consistente, coherente, constante, confunde a los demás.

-A usted no le está permitido cambiar de opinión, entonces...

-Puedo cambiar de opinión, pero tengo que explicar por qué.

-¿Cuánto hay de sus orígenes en el éxito que finalmente tiene como empresaria?

-No lo sé... Yo crecí en una de las democracias más grandes del mundo. En una India libre. Y me gané la vida y desempeñé una carrera exitosa en la democracia más exitosa del mundo. Lo mejor que puedo decir es que soy un resultado clásico de meritocracias y democracias maravillosas.

-En algún momento se definió como un ejemplo viviente de la diversidad. ¿Qué le otorgó y qué le quitó serlo?

-El hecho de que estemos haciendo esta entrevista es debido a lo que aporto de diversidad. Vengo de una historia diferente y estoy dirigiendo una multinacional con sede en los Estados Unidos. Esto hace que la gente me preste más atención de la que me prestaría de otro modo. Pero lo mismo que hace que la gente se pare y me escuche, hace que la gente piense: "¿Lo va a poder hacer?"

-En estos momentos no debe de haber ranking en el que no figure en el primer puesto o cerca: en el de las más poderosas directoras ejecutivas, el de las mejor pagas, el de las más influyentes... ¿Eso fastidia o enorgullece?

-Oh, no me gustan nada esos rankings. Y voy a decir por qué... Tienen que ver con mi cargo, porque soy la CEO de la empresa.

-¿No genera cierta adicción verse todos los días en un ranking nuevo?

-Es peligroso, porque estas listas se le pueden subir a uno a la cabeza. Y el desafío es no permitirlo. Hoy se puede estar en el puesto uno. Mañana en el diez. Y el hecho de haber pasado del uno al diez no tiene nada que ver con quién somos ni qué hacemos. Tiene que ver con lo que hacen todos los demás. Mi regla es: no me tengo que entusiasmar por ser la número uno ni preocuparme porque soy la 50. Tampoco me tengo que preocupar si no estoy en la lista. No importa.

-Veo que es una preocupación consciente...

-Por supuesto. ¡Todos los días aparece una lista nueva! En mi familia hay un dicho: "Cuando llegas a tu casa, deja la corona y las joyas en el garaje".

-¿Cómo se hace?

-Cuando yo entro en casa, soy madre, esposa, ama de llaves, ama de casa... (risas). Cocino, hago de todo. Yo entro en casa y mis hijas me pueden reprender por haberme olvidado de comprar esto o lo otro. Y yo no puedo decir: "Estoy cansada, no lo puedo hacer".

-Entonces hay una gran diferencia entre la Indra que dirige una empresa y hoy está acá haciendo una entrevista y la Indra de puertas adentro, esposa, ama de llaves, ama de casa...

-No. La Indra que viene a trabajar trae todo su yo a trabajar. Uno no puede ser alguien diferente de quien es. Obviamente, en mi trabajo tengo que demostrar mi cargo y mi posición, cosa que hago, pero lo hago desde el corazón. En realidad, eso debería decirlo la gente que trabaja conmigo, no yo (se arrepiente). La cuestión es que cuando entro en casa soy madre. Y ser madre es una tarea muy diferente y más difícil.

-¿Más difícil que dirigir una multinacional?

-Absolutamente. Porque el boletín recién te llega cuando tus hijos crecieron. No hay informes trimestrales de ganancias...

-Sin embargo, no parece haberle ido nada mal alternando el pie del freno y el del acelerador... Usted apostó a la familia y a la profesión y su auto no chocó... De las dos facetas de su vida, ¿hay una en la que la que se reconozca más que en la otra?

-Mi mamá siempre me dijo: "Te pueden arrancar el cargo de CEO, pero no te pueden arrancar el ser mujer. No te pueden arrancar a tu marido ni a tus hijos. Por eso, no te olvides nunca de que tu ancla es la familia. Y yo no podría ser una CEO sin ser esposa y madre. Eso es lo que soy en mi esencia más profunda.

La entrevista termina. Tiene que terminar. Acaban de cumplirse con rabiosa puntualidad los 45 minutos pautados. La CEO de Pepsico deja el salón como entró. Afuera la espera el cortejo. Dos minutos después entrará en un salón repleto de directivos regionales de la empresa y el lugar estallará en aplausos.

Todos quieren escuchar a la mujer que unió dos puntos que nunca estarían tan juntos. Que supo tomar nota de los mandatos y transitó el insospechado camino desde su India natal hacia la cima del mundo. A la mujer que, con la dedicación y la concentración de un malabarista, supo lanzar sus sueños al aire y atajarlos sin que ninguno llegara a tocar el suelo.

Agradecemos al hotel Four Seasons por la colaboración prestada en esta nota.

Quién es

• Tiene 52 años

• Nació en Madrás, India

• Se graduó en química, e hizo especialización en administración, en el Indian Institute Management. En 1978 se mudó a los Estados Unidos para cursar un posgrado en la Universidad de Yale.

• Trabajó para el Boston Consulting Group, para Motorola y para ABB. Desde hace 14 años trabaja para Pepsico (Pepsi, Lays...), empresa en la que llegó a ser la principal ejecutiva de finanzas.

• En 2006 se convirtió en la primera mujer que accedió al cargo de presidenta global de la empresa.

Qué hizo

• Logró cambiar el modelo de la compañía, llevándolo de los snacks y las bebidas gasificadas a otro más consciente de la salud y del impacto en el medio ambiente.

• Reforzó la estrategia de creación de marcas locales y el intercambio de experiencias entre los 200 países en los que se encuentra Pepsico.

• Amplió de 10 a 29 el número de profesionales del comité ejecutivo. Entre los nuevos integrantes hay representantes de regiones como Asia y América latina.

• Las ventas de Pepsico fuera de los Estados Unidos crecieron un 25% el año último.

• De acuerdo con BusinessWeek, desde que Nooyi se convirtió en CEO de Pepsico, en 2000, los ingresos anuales de la compañía han aumentado un 72%, mientras que el beneficio neto pasó a ser más de dos veces superior: $ 5,6 millones en 2006.

• Introdujo el concepto negocios con propósito, que significa generar resultados financieros positivos, pero brindándoles beneficios a las comunidades donde la empresa presta servicios.

• Su objetivo para 2010 es que el 50% del porfolio de productos de la compañía sean alimentos y bebidas saludables.

Cómo la ven los medios

• La ejecutiva más poderosa del mundo (revista Fortune, 2006 y 2007).

• Una de las 100 mujeres más influyentes de los Estados Unidos (Forbes, 2007).

• Una de las 100 personalidades más influyentes de la actualidad (Time).

Por Leonardo Blanco

---

Conforme a