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El desafío de diseñar el mejor formato laboral
Desde hace años se venía apreciando una tendencia muy moderada hacia modelos de trabajo remoto, que se materializaban en el trabajo desde la casa. La pandemia trajo consigo un cambio exponencial en la adopción del trabajo virtual. El péndulo corrió de un extremo al otro. Cuando se levantaron las restricciones, en la mayoría de las organizaciones hubo una vuelta gradual hacia la presencialidad. Actualmente, la aguja del péndulo está tratando de encontrar un nuevo equilibrio de dos o tres días de trabajo de modo presencial a la semana.
Nos engañaríamos si pensáramos que todas las personas quieren trabajar de forma 100% remota. Hay quienes prefieren hacerlo de forma presencial y otros, en modalidad híbrida. La diversidad en las preferencias de cómo trabajar se asocia a que la situación de cada persona es diferente por motivos como las dimensiones y comodidades del hogar; el tiempo de viaje para llegar a la oficina; la presencia de chicos en la casa, entre otros.
Por otra parte, el cambio en la modalidad de trabajo trajo aparejadas nuevas preocupaciones, como su impacto en la productividad y creatividad de los empleados. El sustento de estas preocupaciones varía de acuerdo con las tareas que realice cada integrante del equipo y el nivel de autoconocimiento sobre las preferencias laborales. Por ejemplo, hay posiciones que requieren trabajar en conjunto o de forma completamente aislada. En un formato sincrónico, el brainstorming puede ayudar a plasmar nuevas ideas para el desarrollo del objetivo principal. En contraposición, el trabajo asincrónico permite alejarse del día a día y ponerse a pensar el desarrollo de una idea para lograr mejores resultados. Hay que tener en vista qué es lo que mejor se adecua a los empleados, para que cada uno pueda desplegar su potencial.
Algunas empresas encontraron en el formato 100% remoto la mejor opción para sus equipos. Otras lo intentaron, pero fracasaron, viéndose obligadas a buscar una opción intermedia. Actualmente, parece que ofrecer de dos a tres días de trabajo de forma presencial sería la respuesta más equilibrada para los equipos. Si bien persisten organizaciones que trabajan de forma totalmente remota, la mayoría de las organizaciones ya eligen la propuesta mixta.
El cambio cultural asociado al Covid-19 fue extremadamente fuerte e impactante para todos y en un simple abrir y cerrar de ojos teníamos a disposición una nueva modalidad para trabajar. Tras la pandemia, en general, los jefes fueron los campeones de la vuelta a la oficina, mientras que los empleados querían quedarse en sus casas. La impresión es que unos y otros estaban leyendo páginas distintas y finalmente, prevaleció un formato mixto. El trabajo híbrido se ha transformado en un derecho adquirido y será muy difícil volver a la situación previa a la pandemia.
La vuelta a la presencialidad no debería ser fruto de un capricho, un sesgo o una idea de los que toman la decisión. En primer lugar, se debería responder para qué ir de modo presencial. Hay tareas que se pueden hacer de modo remoto y asincrónico. Algunos, por la naturaleza de su trabajo, deberán trabajar de forma 100% presencial. Para el resto, es tiempo de evitar prejuicios y determinar dónde y cuándo las personas son más productivas.
El proceso de rediseño del trabajo en función del lugar y del tiempo debe ser transparente y bien comunicado. No se trata de pensar en la posición o el cargo, sino en las tareas que implica. ¿Cuáles son las tareas que hace el jefe de ventas, el director de producción, el analista de riesgos, etc.? ¿Cuáles de esas tareas se hacen mejor en la oficina o en la casa y en qué momentos, de modo sincrónico o asincrónico?
Si generamos un sustento más racional cuando se toman decisiones de rediseño del trabajo, las sensaciones de inequidad pueden minimizarse. Se trata de tener información para la decisión, comunicarla bien y ser transparentes.
Profesor de Comportamiento Humano - IAE Business School, Universidad Austral
