Aprender a delegar. Cómo hacer para pasar la posta correctamente

Gran desafío: desprenderse de una tarea fundamental para que la agarre otro. ¿Por qué nos cuesta tanto delegar? A veces es a un empleado, otras veces, a un proveedor o ¡a alguien que nos ayuda en casa! Hablamos con Paula Molinari, autora de El salto del dueño , para que nos dé sus consejos acerca de cómo animarnos a delegar y a delegar mejor.

Toco el timbre en el taller de una maker. Recorremos las instalaciones de un emprendimiento hermoso, con mucho potencial. Hombres y mujeres, con hermosos delantales y una sonrisa hermosa (antes de la pandemia, sin barbijo), nos saludan a nuestro paso. Me dice ella: "Son todos geniales, somos una familia… Pero te confieso algo: no se le cae una idea a nadie. Todos esperan que yo tome las decisiones. Estoy cansada de decirles que decidan, que se manejen con autonomía. Pero ¿cómo hacemos para que desplieguen sus alas?".

Las dos cuestiones más importantes en el proceso de profesionalización son:

• El capital (¿se contará con el dinero suficiente como para financiar el crecimiento?).
• La delegación (¿podrá el dueño delegar a otros para mejorar la efectividad organizacional y generar el crecimiento?).

Justamente esta es la gran dificultad. El capital se obtiene, pero la capacidad de delegar tiene que ver con el/la Maker y su proceso de aprendizaje. La gente no actúa con autonomía si nosotros, los empresarios, no nos animamos a hacerlo.

Como dice Marshall Goldsmith, la delegación es una de las habilidades que, como el feedback constructivo, está entre las más difíciles de dominar. Veamos por qué.

La delegación es un proceso que involucra dos partes, es una moneda con dos caras:

1. Por un lado, la persona que da poder.

2. Por otro lado, la persona que toma poder.

Esto quiere decir: alguien da y otro toma. Pero el poder y la autonomía no es un objeto que se puede dar. En realidad, lo que hacen los que "dan", es crear las condiciones y el contexto para que los que "toman" puedan y quieran hacerlo. El conjunto, así, se complica.

Delegar es confiar a una persona o a un grupo el logro de un objetivo, dándole el poder o autonomía para actuar. Cuando se delega, no solamente se transfiere la tarea sino el compromiso de cumplir esos objetivos en base a determinados estándares.

En el proceso, entran en juego dos mecanismos fundamentales: la autonomía y el control o seguimiento.

Tener capacidad para delegar con efectividad es crucial: como Maker, seguramente te das cuenta de esto. Pero, si está tan claro y es tan obvio, ¿por qué es tan difícil hacerlo?

La dificultad radica en que, para el dueño, delegar es un desafío adaptativo, es decir, significa desaprender los hábitos que lo llevaron al éxito y aprender hábitos nuevos. Es por esto que en la mayoría de los casos se da una situación de parálisis entre la necesidad de delegar, claramente percibida, y el "hacer": digo que quiero delegar pero sigo haciendo lo mismo que antes, como le ocurría a nuestra Maker en la historia que planteamos al inicio. Este bloqueo está provocado por comportamientos defensivos que surgen frente a la amenaza del abandono de aspectos de la identidad y situaciones que generan placer y reconocimiento. Los desafíos adaptativos implican dejar de hacer lo que hasta ahora ha sido tu patrón de comportamiento habitual y que te ha dado buenos resultados. El comportamiento nuevo es desconocido, y aparece como amenazador, ya que no hay garantía de éxito.

Es por eso que no sirve de nada conocer las técnicas y los pasos de una delegación efectiva. Por eso mismo también presenciamos tantos bloqueos y tantos fracasos.

Delegar implica que el dueño debe reconstruir su nueva identidad: ¿cuál será su nuevo rol? ¿A qué dedicará el tiempo? ¿Cuáles son los aprendizajes que deberá realizar? ¿Qué espera su equipo de él? ¿Cómo puede ayudarme mi equipo?

Como todo cambio adaptativo, difícil y con gran riesgo de volver al comportamiento anterior, conocido y cómodo, la ayuda de los demás es un gran acelerador del proceso. Es importante involucrar al equipo en cuáles son los cambios de comportamiento que el líder (en este caso nuestras Makers) quiere obtener, e integrarlos en el proceso de cambio. Tendrán un rol de auditores, de evaluadores y de aporte de sugerencias.

¿Cuáles son las actividades clave de la nueva identidad que debemos como Makers asumir en este momento? Dedicarnos a la estrategia y a dar dirección clara al equipo, obtener recursos y atraer y desarrollar talento. En la etapa de crecimiento, delegar efectivamente es crucial. Si no lo logras, los talentos actuales estarán subempleados y los talentos del mañana no serán desarrollados.

Delegar no es abdicar, como expresa Linda Hill en su último libro, en el que plantea que son tres los imperativos para convertirse en un gran líder, y la delegación es uno de ellos. Delegar no implica una elección binaria entre ocuparse de algo y no comprometerse para nada. Hay varios grises en el medio. Esta tonalidad de grises está determinada por el nivel de autonomía de los colaboradores.

Cada uno de nuestros colaboradores es distinto y tiene distinto nivel de autonomía. La efectividad en el proceso de delegación está dada por adecuar nuestro estilo y tácticas al nivel de cada uno de los colaboradores. Por lo tanto, el proceso de delegación se complica aún más, porque no sólo deberemos aprender a delegar, sino a hacerlo de forma distinta según la autonomía de nuestros empleados. La autonomía de los colaboradores está determinada por 3 dimensiones:

• ¿Sabe? Posee las competencias necesarias, es los conocimientos y habilidades requeridos para el cumplimiento de la tarea o del rol.
• ¿Quiere? Tiene el grado de compromiso necesario.
• ¿Puede? Tiene la capacidad para cumplir el rol en términos de poder moverse con seguridad, independencia, tomar decisiones, asumir riesgos. Tiene criterio, sentido común, visión sistémica como para moverse en un marco predeterminado.

Los colaboradores que no saben, no quieren o no pueden, tienen un nivel de autonomía bajo. Aquellos que, por el contrario, saben, quieren y pueden, tienen un nivel de autonomía alto.

La delegación es la herramienta clave para el desarrollo. Permite que los colaboradores incorporen nuevos conocimientos y habilidades y sientan que tienen nuevos desafíos.

Primero: convertir la situación en un rito. Delegar algo implica una oportunidad de desarrollo para una persona, debe ser comunicado y celebrado. Se le debe dedicar tiempo y asegurar el éxito. Cuando los logros son los esperados, debe haber reconocimiento y en el mejor de los casos, este debe ser público.

Segundo: un buen "contrato" de delegación tiene las siguientes características:

1. Crear un Acto de Delegación, una situación que se considera especial (de esta forma se va constituyendo el Rito), explicando…

a. Por qué se ha seleccionado a la persona

b. Qué implica en su desarrollo

c. Qué implica para la empresa

2. Definir los Objetivos de la forma más participativa posible.

a. Qué responsabilidad o tarea se delega

b. Cuáles son sus alcances

c. Cuáles son los tiempos esperados

d. Cuál es el estándar de cumplimiento esperado (especificaciones)

3. Dar herramientas y recursos

a. ¿Qué necesita la persona para ser efectiva en este nuevo rol?

b. ¿posee la información necesaria? ¿los recursos? ¿la capacitación?

c. ¿qué deberás enseñar? ¿quién deberá enseñar?

d. ¿qué sabe y qué no sabe?

4. Precisar las reglas de juego y cuál es el nivel de autonomía conferido

a. Definir el "alambrado": qué puede decidir y qué no. Qué debe consultar.

b. Qué está bien y qué está mal (ejemplos)

5. Definir la modalidad de seguimiento

a. Cómo se realizará el seguimiento (informes, reuniones)

b. Con qué frecuencia

6. Definir los criterios de evaluación

a. Cuáles son los parámetros para la evaluación

b. Qué se entiende por "objetivo logrado" en este caso

Un consejo: cuando delegues una responsabilidad, usá este modelo para manejar la reunión. Para tal fin, en este video te cuento estas pautas para que puedas utilizarlas como guía mejorando la calidad de tus contratos de delegación.

Por Paula Molinari

• Herramientas para tu emprendimiento
• OHLALÁ! Makers Management

---

Conforme a