Al interior de Amazon: luchando con grandes ideas en un ambiente de trabajo muy duro
La compañía lleva a cabo un experimento para ver hasta dónde puede presionar a los trabajadores de cuello blanco para lograr que concreten sus ambiciones cada vez mayores
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El 15 de agosto el New York Times publicó una investigación sobre las difíciles condiciones de trabajo en Amazon; la compañía luego aclaró que no considera que la nota refleje el clima en la empresa. La nota generó revuelo en Silicon Valley, donde no son pocos los que afirman que el texto es en parte exagerado, pero que en buena medida se aplica también a otras compañías del sector informático. Aquí, la nota original:
Seattle – Los lunes por la mañana nuevos reclutas se alinean para recibir orientación que busca catapultarlos al modo singular de trabajar de Amazon.
Se les dice que olviden los "malos hábitos" que aprendieron en trabajos anteriores, según recordó un empleado. Otros reportaron que cuando "chocan contra la pared" por el ritmo impiadoso, solo hay una solución: "trepar la pared". Para ser los mejores amazonianos posible tienen que guiarse por los principios de liderazgo, 14 reglas inscritas en tarjetas laminadas. Cuando se los interroga días más tarde, los que tienen puntaje perfecto reciben un premio virtual que proclama Soy peculiar, la orgullosa frase de la compañía para acabar con lo convencional en el lugar de trabajo.
En Amazon se alienta a los trabajadores a destrozar las ideas de los demás en las reuniones, trabajar largas horas hasta tarde (llegan correos electrónicos después de media noche seguidos de mensajes de texto preguntando por qué no hubo respuesta) y se les imponen exigencias que las compañía alardea que "no son razonables de tan elevadas". La guía telefónica interna instruye a los empleados acerca de cómo enviar comentarios secretos sobre sus colegas a sus jefes. Los empleados dicen que esa vía es usada frecuentemente para sabotearse unos a otros. (La herramienta ofrece textos de muestra incluyendo esto: "Me preocupó su inflexibilidad y sus quejas por tareas menores".)
Muchos de los nuevos que llegan los lunes pueden no estar allí dentro de pocos años. Los ganadores de la compañía imaginan innovaciones que despliegan para 250 millones de clientes y generan pequeñas fortunas con el aumento correspondiente del valor de las acciones. Los perdedores se van o se los echa en la depuración anual del personal: "Darwinismo intencional" dijo un ex director de recursos humanos de Amazon. Trabajadores que padecieron cáncer, pérdida de bebés y otras crisis personales dijeron que se los evaluó injustamente o se los marginó en vez de darles tiempo para recuperarse.
Al mismo tiempo que la compañía prueba la entrega por drones y maneras de reabastecer de papel higiénico apretando un botón en el baño, conduce un experimento poco conocido para ver hasta dónde puede presionar a los profesionales, redefiniendo los límites de lo aceptable. La compañía, fundada y aún conducida por Jeff Bezos, rechaza muchos de los manejos populares en materia de management que otras corporaciones al menos dicen respetar y en cambio ha diseñado lo que muchos trabajadores llaman una maquinaria intrincada que los impulsa a lograr las ambiciones cada vez mayores de Bezos.
"Esta es una compañía que se esfuerza por hacer cosas realmente grandes, innovadoras, que abren nuevos caminos, y esas cosas no son fáciles" dijo Susan Harker, la jefa de reclutamiento de Amazon. "Cuando uno apunta a conquistar la luna, el trabajo es realmente un desafío. Para alguna gente eso no funciona".
Bo Olson es una de esas personas. Duró menos de dos años en su rol de marketing de libros y dijo que la imagen que le quedó es de gente llorando en la oficina, cosa que otros trabajadores también describieron. "Uno sale de una sala de reuniones y ve a un hombre grande cubriéndose la cara", dijo. "Vi llorar en su escritorio a casi todas las personas con las que trabajé".
Gracias en parte a su capacidad de extraer el máximo de sus empleados, Amazon está más fuerte que nunca. Su campus en expansión está transformando un tramo de esta ciudad, una apuesta de tres millones de metros cuadrados a que diez mil nuevos trabajadores podrán vender todo a todos en todas partes. El mes pasado superó a Walmart como la cadena minorista más valiosa del país, con un valor de mercado de US$ 250.000 millones y Forbes declaró a Bezos la quinta persona más rica de la tierra.
Decenas de millones de estadounidenses conocen a Amazon como clientes, pero la vida al interior de sus oficinas corporativas es en gran medida un misterio. Se exige el secreto; incluso los empleados de bajo nivel firman un acuerdo de confidencialidad extenso. La compañía solo autorizó a un puñado de altos ejecutivos a hablar con los reporteros para este artículo, rechazando pedidos de entrevistas con Bezos y los máximos líderes del conglomerado.
Sin embargo más de 100 amazonianos actuales y previos –miembros de la conducción, ejecutivos de recursos humanos, marketingueros, especialistas en ventas minoristas e ingenieros que trabajaron en distintos proyectos, desde el Kindle, pasando por el reparto de productos de almacén, hasta el reciente lanzamiento de un celular- describieron cómo intentaron reconciliar los aspectos a veces muy duros de su ambiente laboral con lo que muchos llamaron un poder creativo emocionante.
En las entrevistas algunos dijeron que les fue bien en Amazon precisamente porque la empresa los presionó para que fueran más allá de lo que pensaban que eran sus límites. Muchos empleados se sienten motivados al "pensar en grande y saber que aún ni rascamos la superficie de lo que se puede llegar a inventar" dijo Elisabeth Rommel, ejecutiva de ventas minoristas, una de las autorizadas a hablar en nombre de la empresas.
Otros que cumplieron un ciclo breve en la empresa dijeron que lo que aprendieron ayudó a que despegara su carrera. Y muchos de los que huyeron de la compañía dijeron que más tarde advirtieron que se habían vuelto adictos al modo de trabajar de Amazon. "Mucha gente que trabaja allí siente esta tensión: es el mejor lugar en el que odio trabajar" dijo John Rossman, un ex ejecutivo que publicó un libro, The Amazon Way (El Modo de Amazon).
"Sin duda sería mucho más fácil y socialmente cohesionante ceder y no debatir, pero eso puede llevar a la decisión equivocada" Tony Galbato, vicepresidente de Amazon de recursos humanos.
Amazon podrá ser singular, pero quizás no tan peculiar como sostiene. Simplemente ha respondido más aceleradamente a cambios que el resto del mundo laboral está viviendo ahora: datos que permiten medir el desempeño individual de forma continua, relaciones de ida y vuelta entre empleadores y empleados, y una competencia global en la que se hacen y se hunden imperios de la noche a la mañana. Amazon está a la vanguardia de lo que la tecnología quiere lograr con la oficina moderna: más ágil y productiva, pero más dura y menos dispuesta a perdonar.
"Las organizaciones están subiendo el dial, presionando a sus equipos para que hagan más por menos dinero, para mantenerse a la par de la competencia o para no caer bajo el hacha del verdugo" dijo Clay Parker Jones, consultora que ayuda a empresas a la antigua a ser más sensibles al cambio.
Una mañana reciente, cuando los nuevos reclutas de Amazon esperaban para comenzar la capacitación, pocos de ellos parecían apreciar el experimento en el que se habían enrolado. Sólo a uno, Keith Ketzel, un tri-atleta pecoso tejano con un título de MBA, se le iluminó el rostro, explicando que dejó su antigua compañía por otra más acelerada y dura.
"El conflicto es lo que produce innovación", dijo.
Una filosofía de trabajo
Jeff Bezos se orientó tempranamente hacia el management basado en los datos. Quería que su abuela dejara de fumar, recordó en un discurso de graduación en 2010 en Princeton. No le rogó ni apeló a sus sentimientos. Simplemente hizo la matemática, calculando que cada pitada le costaba unos minutos. "¡Ya te has quitado nueve años de vida!" le dijo. Ella estalló en llanto.
En ese momento tenía 10 años. Décadas más tarde creó un gigante tecnológico y de las ventas minoristas basándose en los mismos impulsos: el deseo de decirle a los demás cómo deben comportarse; una actitud directa casi de confrontación; y la confianza general en el poder de la métrica, sostenida por su experiencia a comienzos de la década de 1990 en D. E. Shaw, una firma financiera que cambió la operación convencional de Wall Street usando algoritmos para obtener el máximo de cada negocio.
Según los primeros ejecutivos y empleados de la compañía, Bezos estaba decidido casi desde el momento que fundó Amazon en 1994 a resistir las fuerzas que el consideraba que debilitaban a las empresas con el paso del tiempo: la burocracia, el gasto descontrolado, la falta de rigor. Al crecer la empresa, quiso codificar sus ideas sobre el ámbito laboral, algunas de las cuales van contra la intuición, creando instrucciones lo suficientemente simples como para que un trabajador nuevo pudiera entenderlas, lo suficientemente simples como para que pudieran aplicarse al número casi ilimitado de rubros en los que quería operar y lo suficientemente rigurosas como para evitar la mediocridad que temía.
El resultado fueron los principios de liderazgo, los artículos de fe que describen el modo en que deben actuar los amazonianos. En contraste con las compañías en las que las declaraciones de filosofía empresaria son generalidades vagas, Amazon tiene reglas que son parte de su lenguaje y sus rituales diarios, utilizadas en el reclutamiento, citadas en las reuniones y en la fila de la comida a la hora del almuerzo. Algunos amazonianos dicen que se las enseñan a sus hijos.
Las guías evocan un imperio de trabajadores de elite (principio Nro. 5: "Contratar y capacitar a los mejores") que se exigen mutuamente lo máximo y están liberados de las fuerzas –burocracia, disputas de poder de la oficina- que les impiden rendir el máximo. Los empleados deben "apropiarse de" (Nro. 2) o dominar todos los elementos de su ocupación e "ir a lo profundo" (Nro. 12) o encontrar las ideas subyacentes que puedan resolver problemas o identificar nuevos servicios antes incluso de que los clientes los pidan.
El lugar de trabajo debe estar imbuido de transparencia y precisión respecto de quién realmente logra cosas y quién no. En Amazon a los empleados ideales a menudo se los describe como "atletas" con resistencia, velocidad (No. 8: "inclinación a la acción"), desempeño que pueda medirse y la capacidad de superar los límites (No. 7: "pensar en grande").
"Se puede trabajar largas horas, duro y de manera inteligente, pero en Amazon.com no se puede elegir dos de tres" escribió Bezos en su carta de 1997 a los accionistas, cuando la compañía sólo vendía libros y que aún sirve de manifiesto. Agregó que al entrevistar a potenciales contratados, los alertaba: "No es fácil trabajar aquí".
Rossman, el ex ejecutivo, contó que Bezos estaba hablando en una reunión en 2003 cuando señaló en dirección a la sede de Microsoft, cruzando las aguas desde Seattle y dijo que no quería que Amazon se convirtiera en un "club de campo". Si Amazon se vuelve como Microsoft "nos morimos" agregó Bezos.
Si bien el campus de Amazon parece similar a algunos de los gigantes de la tecnología –con sus oficinas aptas para perros, su fuerza laboral joven y masculina, su mercado de productos de campo y sus carteles optimistas- se considera a la compañía como algo único. Google y Facebook motivan a los empleados con gimnasios, comidas y beneficios, como dinero para padres que acaban de tener bebés, "lo que busca atender a todas su necesidades", como die Google.
En cambio Amazon no pretende que atender a las necesidades de los empleados sea una prioridad. Se considera que la paga es competitiva: los gerentes medios exitosos pueden obtener el equivalente de un salario extra con acciones cuyo valor se ha más que multiplicado por diez desde 2008. Pero se espera que los trabajadores sean "frugales" (Nro. 9), desde los escritorios pelados, pasando por los celulares y los gastos de viaje que muchas veces tienen que pagar ellos mismos. (Tampoco hay buffet de comida gratis o provisiones de golosinas.) Todo apunta a esforzarse permanentemente para satisfacer a los clientes, la "obsesión con los clientes" (Nro. 1), utilizando palabras como "misión" para describir la entrega a la velocidad del rayo de galletitas o las varas para tomar selfies con el celular.
A medida que creció la empresa, Bezos se comprometió más con sus ideas originales, viéndolas en términos casi morales, dicen quienes han trabajado cerca de él. "Mi principal tarea hoy: trabajo duro para ayudar a mantener la cultura", dijo Bezos el año pasado en una conferencia organizada por Business Insider, una publicación de la red en que es inversor.
De todas su nociones sobre management, quizás la que más lo distingue es su convicción que la armonía es algo que a menudo se sobre valúa en el lugar de trabajo, que puede ahogar la crítica honesta y alentar alabanzas amables para ideas fallidas. En cambio se instruye a los amazonianos a "expresar su desacuerdo y comprometerse" (Nro. 13), atacar las ideas de colegas con retroalimentación que puede ser directa al punto de ser dolorosa, antes de encolumnarse detrás de una decisión.
"Siempre queremos llegar a la respuesta correcta" dijo Tony Galbato, vicepresidente para recursos humanos, en una declaración por correo electrónico. "Por cierto que sería más fácil y cohesionante socialmente ceder y no debatir, pero eso puede llevar a la decisión equivocada".
En sus mejores momentos, dijeron algunos empleados, Amazon puede dar la sensación de ser la visión de Bezos que cobra vida, un lugar dispuesto a abrazar el riesgo y fortalecer las ideas poniéndolas a prueba duramente. Los empleados a menudo dicen que sus compañeros son los colegas más agudos y más dedicados que han conocido, tomándose a pecho instrucciones de los principios de liderazgo como "nunca conformarse" y "ninguna tarea les queda chica". Incluso empleados de relativamente bajo nivel. El nuevo proyecto de reparto por drones anunciado en 2013, por ejemplo, fue co-inventado por un ingeniero de bajo nivel de nombre Daniel Buchmueller.
"Era tan adicta a querer tener éxito allí. Para los que fuimos a trabajar allí era como una droga que nos hacía sentir valiosos". Dina Vaccari trabajó en proyectos desde tarjetas de regalos corporativos hasta ventas de provisiones científicas, 2008 a 2014.
En agosto pasado, Stephenie Landry, una ejecutiva de operaciones, se sumó a los debates acerca de cómo reducir los tiempos de reparto y desarrolló una idea para hacer llegar productos a clientes urbanos en una hora o menos. Ciento once días más tarde, estaba en Brooklyn dirigiendo el lanzamiento del nuevo servicio, Prime Now.
"Un cliente consiguió una muñeca Elsa que no encontraba en toda la ciudad e New york y se lo entregamos en 23 minutos en su casa" dijo Landry, que fue autorizada por la compañía para hablar, y aún sonaba emocionada meses más tarde respecto de la entrega de muñecas de "Frozen" en tiempo record.
Eso se vuelve posible, dijeron ella y otros, cuando todos cumplen con los dictados de los principios de liderazgo. "Estamos tratando de crear esos momentos para clientes a los que les resolvemos una necesidad realmente práctica" dijo Landry. "de ese modo eso se siente realmente futurista y mágico".
Motivando a los "amabots"
Los veteranos de la compañía dicen a menudo que lo genial de Amazon es el modo en que hace ellos mismos se exijan. "Si usted es un buen amazoniano se convierte en un Amabot" dijo un empleado, usando un términos que significa convertirse en parte integral del sistema.
En los depósitos de Amazon se monitorea a los empleados con sistemas electrónicos sofisticados para asegurar que empaquen suficientes cajas por hora. (Amazon fue duramente criticada en 2011 cuando empleados de un depósito en el este de Pennsylvania tuvieron que trabajar a temperaturas de más de 40 grados con ambulancias esperando afuera, que se llevaban a los que caían. Luego de una investigación del diario local, la compañía instaló aire acondicionado.)
Pero en sus oficinas Amazon usa un conjunto de herramientas autoreforzantes de management, datos y psicológicas para alentar a sus decenas de miles de empleados de cuello blanco a hacer cada vez más. "La compañía aplica un algoritmo de mejora continua del desempeño a su personal" dijo Amy MIchaels, ex empleada de marketing de Kindle.
El proceso comienza cuando las legiones de reclutadores de Amazon identifican cada año a miles de potenciales empleados, que se enfrentan a nuevos exámenes por gente encargada de "elevar la exigencia", empleados estrella y entrevistadores part-time encargados de asegurar que sólo se contrate a los mejores. A medida que se aclimatan los nuevos a menudo se sienten deslumbrados, lisonjeados e intimidados por la cantidad de responsabilidad que la compañía descarga sobre sus hombros y la manera directa en que Amazon vincula su desempeño con el éxito de los proyectos asignados, se trate de vender vino o poner a prueba la entrega de paquetes directo al baúl del auto del cliente.
"Cuando hay tanto recambio, el riesgo es que se vea a la gente como fungible. Uno sabe que mañana va a mirar y alguna gente va a haber dejado la compañía o habrá sido eliminada por la administración". Amy MIchaels trabajó en publicidad y marketing, 2012 – 2014.
Cada aspecto del sistema de Amazon amplifica a los otros para motivar y disciplinar a la gente de marketing, los ingenieros y los especialistas en finanzas de la compañía: los principios de liderazgo; retroalimentación continua y rigurosa del desempeño y la competencia entre pares que temen no ver un problema o una mejora potencial y corren a responder un correo electrónico antes que los demás.
Algunos veteranos entrevistados dijeron que fueron resguardados de las presiones por jefes protectores o trabajaron en divisiones relativamente lentas. Pero muchos otros dijeron que la cultura alimentó su disposición a erosionar las fronteras entre la vida y el trabajo, castigarse por sus limitaciones (ser "autocrítico en voz alta" es parte de los principios de liderazgo) y tratar de impresionar a la compañía que a menudo se percibe como un jefe insaciable. Incluso muchos amazonianos que han trabajado en Wall Street y nuevas firmas dicen que las cargas de trabajo en el nuevo campus de South Lake Union pueden ser extremas: llamadas colectivas maratonescas el domingo de Pascua y el día de Acción de Gracias, críticas de los jefes por no estar permanentemente a disposición vía internet en las vacaciones, y muchas horas de trabajo en casa por la noche y los fines de semana.
"Una vez no dormí por cuatro días" dijo Dina Vaccari, que ingresó en 2008 para vender tarjetas de regalos Amazon a otras compañías y una vez usó su propio dinero, sin pedir aprobación, pagando a un trabajador free lance en la India para que ingresara datos y de ese modo hacer más. "Estos negocios eran mis bebés y yo hacía lo que fuera para que fueran exitosos".
A ella y otros trabajadores no les faltaban opciones para desarrollar sus carreras, pero dijeron que habían internalizado las prioridades de Amazon. El novio de una ex empleada se preocupó tanto porque trabajaba sin parar, noche tras noche, que se iba al campus de Amazon a las 10 de la noche y la llamaba a su celular hasta que aceptaba volver a casa. Cuando se tomaron unas vacaciones en Florida, ella se iba todos los días al Starbucks para usar la conexión inalámbrica para trabajar.
"Allí me apareció la úlcera", dijo. (Como varios ex trabajadores la mujer pidió que no se divulgue su nombre porque su actual compañía tiene negocios con Amazon. Algunos empleados actuales fueron renuentes a identificarse porque se les prohíbe hablar con reporteros.)
Para presionar a los empleados, Amazon tiene una palanca poderosa. Más datos que cualquier otra cadena minorista de la historia. Su flujo perpetuo de métricas en tiempo real, ultra detalladas, permite a la compañía medir casi todo lo que hacen sus clientes: lo que ponen en sus carritos de compra pero no compran; cuando llegan los lectores al punto de abandonar en un libro de Kindle; y lo que bajarán en base a compras anteriores. También sabe cuando los ingenieros crean páginas que no se cargan suficientemente rápido o cuando un gerente de una empresa no tiene suficientes guantes de jardinería en stock.
"Los datos dan mucha claridad a la toma de decisiones" dijo Sean Boyle, que dirige la división financiera de los Servicios Amazon de la Red y al que la compañía permitió hablar. "Los datos son increíblemente liberadores".
A los empleados de Amazon se los hace responsables por una cantidad apabullante de métricas, proceso que se desarrolla en sesiones llamadas revisiones de negocios, que pueden provocar ansiedad, las que se realizan semanal o mensualmente entre varios equipos. Un día o dos antes de las reuniones los empleados reciben impresos, a veces de hasta 50 o 60 páginas, dijeron varios trabajadores. En las reuniones se interroga a los empleados sin previo aviso y en frío sobre cualquiera de esos miles de cifras.
No se acepta respuestas como "no estamos totalmente seguros" o "en seguida le contesto". Las preguntas más duras a menudo son para entender por qué se envió notificación por correo electrónico a compradores de que sus productos no llegarían en el plazo prometido, lo opuesto de la sensación de satisfacción del cliente.
Esas sesiones obligan a dejar de lado otras tareas, cosa de la que se quejan muchos trabajadores. Pero también dicen que es parte de lo que se busca. Las reuniones los obligan a absorber métricas de sus obligaciones, teniendo la mente llena de detalles.
"No hay premio por quedarse callado. ‘Tiene buena columna" es un halago. Es una cualidad muy seductora de la organización porque la gente quiere aportar". Stephenie Landry ha trabajado en proyectos desde reparto de productos de almacén hasta ventas de libros y productos para bebé desde 2004.
"Una vez que uno sabe que algo no es todo lo bueno que podría ser, ¿Por qué no querría arreglarlo?" dijo Julie Todaro, que condujo algunas de las categorías minoristas más grandes de Amazon.
Los empleados hablan de que sienten que su trabajo nunca está terminado o nunca es lo suficientemente bueno. Uno de los edificios del complejo Amazon se llama Día 1, recordatorio de Bezos de que es sólo el comienzo de una nueva era del comercio, con mucho más por lograr.
En 2012, Chris Brucía, que estaba trabajando en un nuevo sitio de venta de artículos de moda, recibió un informe de su desempeño muy negativo de su jefe, una charla de media hora sobre las metas que no había cumplido y sobre las cosas que aún no dominaba del trabajo. Brucia calladamente escuchó las críticas, temiendo que estaba por ser despedido por la administración y preguntándose como se lo diría a su esposa.
"Felicitaciones, lo promueven" terminó su jefe, con un abrazo que Brucia dijo que se sentía demasiado shockeado como para devolver.
Noelle Barnes, que trabajó en marketing para Amazon nueve años repitió un dicho del campus: "Amazon es donde va la gente que rinde mucho en el trabajo a sentirse mal consigo misma".
Una carrera
En 2013, Elizabeth Wilet, ex capitana del ejército que sirvió en Irak, ingresó a Amazon para dirigir a los vendedores de artículos para el hogar y la entusiasmó encontrar que una compañía tan grande podría sentirse tan llena de energía y tan emprendedora. Luego de tener un hijo arregló con su jefe estar en la oficina a las 7 de la mañana hasta las 16:30 todos los días, ir a buscar su bebé y a menudo volver a su laptop más tarde. Su jefe le aseguró que las cosas iban bien, pero sus colegas, que no sabían que llegaba temprano, le enviaron retroalimentación negativa acusándola de irse demasiado temprano. "No puedo defenderla si sus pares dicen que no hace su trabajo" dice ella que le dijo el jefe. Dejó la compañía pasado poco más de un año.
Los compañeros de Willet la atacaron por medio de la Anytime Feedback Tool (Herramienta de Retroalimentación en Cualquier Momento), del directorio de la compañía que permite a los empleados enviar alabanzas o críticas de sus colegas a la conducción. (Si bien los jefes saben quién manda el comentario, no se le dice a los implicados por los comentarios quién los envió). Debido a que se ranquea a los miembros y los que quedan en el fondo del ranking son eliminados cada año, cada uno quiere superar a todos los demás.
Craig Berman, un vocero de Amazon, dijo que la herramienta es sólo otro modo de proveer retroalimentación, como enviar un correo o ir a hablar con el jefe a la oficina. Dijo que la mayoría de los comentarios son positivos.
Pero muchos trabajadores dijeron que es un río de intrigas y zancadillas. Hablaron de haber hecho pactos secretos con colegas para enterrar una persona o para alabarse unos a otros. Muchos otros, además de Willet, dijeron que se sintieron saboteados por comentarios negativos de colegas no identificados con los que no podían discutir. En algunos casos las críticas fueron incorporadas al balance de su desempeño directivamente, jugada que Amy Michaels, ex jefa de Kindle, dijo que los colegas llaman "el empaste completo".
Pronto esta herramienta o algo muy parecido podrá encontrarse en muchas más compañías. Workday, una compañía de software para recursos humanos, hace un producto similar llamado Collaborative Anytime Feedback (Retroalimentación en Cualquier Momento Colaborativa) que promete convertir la revisión de desempeño anual en un evento diario. Uno de los primeros en respaldar a Workday fue Jeff Bezos en una de sus muchas inversiones. (Es dueño también de The Washington Post.)
Las rivalidades en Amazon van más allá de clavarse puñales por la espalda. Los empleados dicen que el ideal de Bezos, una meritocracia en la que la gente y las ideas compiten y los mejores ganan, donde los compañeros de trabajo se cuestionan unos a otros "incluso cuando hacerlo es incómodo o agota" como señalan los principios de liderazgo, se ha convertido en un mundo de continuas riñas.
"Uno puede sentirse tranquilo de que si hay una falla en su plan alguien se lo dirá a la cara". David Loftesness trabajó como programador y jefe en el sector de búsquedas internas de Amazon 2003-2006.
Los recursos a veces son acaparados. Eso incluye a los candidatos prometedores, que son especialmente valiosos en una compañía con una gran cantidad de puestos sin cubrir. Un veterano dijo que para conseguir nuevos miembros para su equipo uno a veces "hunde a alguien en lo profundo" y luego se queda con sus subordinados. Las ideas se critican de modo tan duro en las reuniones a veces que algunos trabajadores temen hablar.
David Loftesness, jefe de programadores, dijo que admiraba la concentración en el cliente pero no podía tolerar el lenguaje hostil usado en muchas reuniones, comentario del que muchos otros se hacen eco.
Durante años con su equipo se dedicaron a mejorar la capacidad de búsqueda del sitio de Amazon, pero descubrieron que Bezos había dado autorización para desarrollar una tecnología alternativa en secreto. "Dice que concluyó que "no soy el tipo de persona que puede trabajar en este medio". Se fue a Twitter donde ha llegado a ser director de ingeniería.
Cada año la competencia interna culmina en un torneo extenso semi abierto llamado Revisión de Nivel Organizacional, donde los jefes debaten el ranking de los subordinados, colocando y recolocando nombres en una matriz que se proyecta en la pared. En los últimos años otras compañías grandes, incluyendo Microsoft, General Electric y Accenture Consulting han abandonado esta práctica –llamada a menudo ranking por parvas o "ranquear y tirar"- en parte porque puede obligar a jefes a deshacerse de gente valiosa simplemente para cumplir con su cuota. La reunión de revisión comienza con la discusión de empleados de menor nivel, cuyo desempeño es debatido delante de los jefes de mayor nivel. Con el paso de las horas, rondas sucesivas de jefes dejan el cuarto, sabiendo que los que quedan determinarán su destino.
Prepararse es como alistarse para defender un caso en la corte según muchos jefes: para evitar perder buenos miembros de sus equipos –lo que podría ser nefasto- tienen que venir armados con papeles para defender a los falsamente acusados e incriminar a miembros de los grupos competidores. O adoptan una estrategia de escoger chivos expiatorios para proteger a actores más esenciales. "Uno aprende a lanzar gente debajo del ómnibus de modo diplomático" dijo un hombre de marketing que estuvo seis años en la división minorista. "Es una sensación horrible".
Galbato, el ejecutivo de recursos humanos, explicó el razonamiento de la compañía para la evaluación anual del personal. "Contratamos mucha gente muy buena –dijo en un correo- pero no siempre es así".
Dick Finnegan, consultor que asesora a compañía de como retener empleados, alerta sobre los costos de las reducción obligadas de personal. "¿Por qué uno no querría construir una organización sin desperdicio?", preguntó. "Pero no sé hasta dónde eso es sustentable. Tendría que tener una fila interminable de dos millas alrededor de su manzana de gente muy calificada que quiera trabajar para usted".
Muchas mujeres atribuyen la brecha de género de Amazon –a diferencia de Facebook, Google o Walmart, no tiene una sola mujer actualmente en su equipo de conducción- a su sistema de competencia y eliminación. Varias ex ejecutivas de alto nivel y otras mujeres que participaron en una discusión interna online reciente que fue compartida con The New York times, dijeron que creían que algunos de los principios de liderazgo representaron desventajas para ellas. Dijeron que podían no recibir promociones por criterios intangibles como "ganarse la confianza" (principio Nro. 10) o el énfasis que se pone en expresar el desacuerdo con colegas. Ser demasiado duras, dijeron, puede ser particularmente riesgoso para las mujeres en el lugar de trabajo.
Ser madre también puede ser un factor adverso. Michelle Williamson, una madre de tres de 41 años que ayudó a crear el negocio de provisión de restoranes de Amazon, dijo que su jefe, Shahrul Ladue, le había dicho que criar a sus hijos probablemente le impediría tener éxito a nivel más alto por los extensos horarios requeridos. Ladue, que confirmó esa versión, dijo que Williamson estaba compitiendo directamente con colegas más jóvenes con menso compromisos, por lo que sugirió que encontrara un trabajo menos exigente en Amazon. (Tanto él como Williamson se fueron de la compañía.)
Agregó que habitualmente trabajaba 85 horas o más por semana y rara vez se tomaba vacaciones.
Cuando "dar todo" no basta
Molly Jay, una de las primeras integrantes del equipo de Kindle, dijo que tuvo calificaciones altas durante años. Pero cuando comenzó a viajar para atender a su padre, que padecía cáncer, y redujo su trabajo nocturno y los fines de semana, cambió su status. Se le impidió pasar a un trabajo con menos presión y su jefe le dijo que ella era "un problema". Como su padre estaba muriendo, tomó licencia sin pago para atenderlo y nunca volvió a Amazon.
"Cuando una no puede dar absolutamente todo, 80 horas a la semana, lo ven como un gran problema", dijo.
A una mujer que tenía cáncer de tiroides se le dio una baja calificación cuando volvió del tratamiento. Dice que su jefe le explicó que mientras estuvo fuera, sus pares lograron mucho. Otra empleada que perdió mellizos en un embarazo, tuvo que salir de viaje de negocios después de la cirugía. "Su jefe le dijo: "Lo siento hay que hacer el trabajo. Dado que trata de tener una familia no sé si este es el lugar adecuado para trabajar".
A una mujer que tuvo cáncer de mama se le dijo que se la colocaba en un "plan de mejora del desempeño –lo que en Amazon significa "está en peligro de que la echen"- porque "dificultades" en su "vida personal" estaban interfiriendo con el cumplimiento de sus metas laborales. Estas historias son similares a las de otros trabajadores que tuvieron problemas de salud y sintieron que se los juzgaba duramente en vez de darles tiempo para recuperarse.
Una ex ejecutiva de recursos humanos dijo que se le exigió poner en planes de mejora de desempeño a una mujer que recientemente había tenido cirugía mayor y otra que había tenido un niño muerto al nacer, lo que fue corroborado por otro empleado que sigue en Amazon. La ejecutiva recuerda haber preguntado a sus jefes: "¿Qué clase de compañía queremos ser?"
La madre del bebé que nació muerto pronto dejó Amazon. "Acababa de sufrir el hecho más devastador de mi vida" recordó la mujer vía correo. E inmediatamente me dijeron que iban a controlar mi desempeño "para asegurarse de que siguiera concentrada en el trabajo".
"La broma en la oficina era que en lo que se refiere al equilibrio entre el trabajo y la vida particular, el trabajo viene primero, la vida segundo y tratar de encontrar un equilibrio es lo último". Jason Mekroski trabajó en proyectos incluyendo el de Kindle y el dispositivo de TV Fire. Estuvo empleado en Amazon entre 2006 y 2010 y nuevamente en 2014.
Berman, el vocero dijo que tales respuestas a las crisis de los empleados "no son nuestra política o práctica. "Agregó: "Si tomáramos conciencia de algo así actuaríamos rápidamente para corregirlo". Amazon también permitió hablar a Harker, la jefa de reclutadores, para que describiera el fuerte apoyo del equipo de conducción en los últimos dos años, mientras su marido batallaba contra un cáncer poco común. Dice que el apoyo fue tal que la "dejó sin aliento".
Varios abogados laboralistas de la zona de Seattle dijeron que reciben llamadas regularmente de trabajadores de Amazon que se quejan de trato injusto, incluyendo aquellos que dicen que fueron expulsados por "no estar suficientemente dedicados a la compañía", dijo Michael Subit. Pero dijo que eso por sí mismo no es base para un juicio. "La injusticia no es ilegal" dijo Sara Amies otra abogada. Sin evidencias claras de discriminación es difícil ganar un juicio en base a una evaluación negativa, dijo.
Aunque se echa a muchos trabajadores, muchos otros huyen, exhaustos o negándose a seguir soportando las penurias para entregar antiparras o cinta Scotch un poco más rápido al cliente.
Jason Merkoski, de 42 años, un ingeniero, trabajó en el equipo que creó l primer lector electrónico Kindle y fue evangelista de la tecnología para Amazon, viajando por el mundo para saber cómo se usaba la misma y cómo mejorarla. Dejó Amazon en 2010 y volvió por poco tiempo en 2014.
"La cantidad de innovaciones significa que las cosas andan mal, hay que rectificar y explicar y que dios lo ayude si recibe un correo electrónico de Jeff", dijo. "Es como tener al CEO de la compañía en la cama con usted a las 3 de la madrugada respirándole en la nuca".
Un río de gente que se va
Amazon retiene a los nuevos trabajadores en parte requiriendo que devuelvan parte del premio que reciben al ingresar si se van antes del primer año y una porción del abundante dinero que reciben si se mudan a causa del trabajo, si se van antes de cumplir los dos años. Varios padres dijeron que se fueron o pensaron en irse por la presión de sus jefes o pares para que pasaran menos tiempo con sus familias (Muchas compañías tecnológicas compiten en cuanto a quién tiene la mejor política de licencia por familia: Netflix acaba de empezar a ofrecer hasta un año de licencia paga. Amazon en cambio no ofrece nada por paternidad.)
En entrevista hombres de 40 años se mostraron convencidos de que Amazon los reemplazaría con gente de 30 años que puede trabajar más horas y los de 30 estaban seguros que la compañía prefiere contratar gente de veintitantos que puede trabajar más que ellos. Luego de abandonar la empresa en esta primavera boreal, Max Shipley, padre de dos niños pequeños, se preguntó si Amazon "traerá chicos de la universidad que tienen menos compromisos, solteros, que tienen más tiempo para concentrarse en el trabajo". Shipley tiene 25 años.
Amazon insiste que su reputación de tener una alta tasa de renovación del personal es engañosa. Un estudio de 2013 de PayScale, una firma que se dedica al análisis de salarios, mostró que el empleado medio dura en la empresa un año, el período más breve de todas las empresas de las 500 Fortune. Ejecutivos de Amazon insistieron que eso es debido a que contratan mucho, agregando que solo 15 por ciento de los empleados han estado en la compañía más de cinco años. Dijeron que la renovación de personal es comparable con toras empresas en la industria tecnológica, peor no respaldaron su afirmación con datos.
"Trabajar en Amazon Puede ser un gusto adquirido porque todos tienen necesidades diferentes en cuanto a refuerzo positivo. Era difícil sentir que el trabajo que hacíamos era satisfactorio. No mucha gente dura siquiera tanto como yo". Chris Brucia trabajó en Amazon de 2005 a 2012 en proyectos que van de la venta de software al lanzamiento de un sitio de ventas relámpago.
Empleados, ejecutivos de recursos humanos y reclutadores hablan de un éxodo continuo. "El patrón de quemar gente y echarla de Amazon resulta claramente en un número desproporcionado de candidatos provenientes de Amazon que aparecen a pedir trabajo a nuestra puerta" dijo en un reciente texto en Facebook Nimrod Hoofien, director de ingeniería de Facebook y ex veterano de Amazon.
Esas partidas no son una falla del sistema, dicen muchos empleados actuales y pasados, sino más bien la conclusión lógica: incorporación masiva de nuevos trabajadores que ayudan a que siga girando la máquina de Amazon y se desgastan, y sólo sobreviven los amazonianos más dedicados.
"Darwinismo intencional" respondió Robin Andrulevich, ex jefa de recursos humanos de Amazon que ayudó a redactar los principios de liderazgo, en respuesta al comentario de Hoofien. "No podrían haber hecho lo que lograron sin eso", dijo en una entrevista, en referencia al ciclo de Amazon de contratar constantemente empleados, obligarlos a trabajar duro y echarlos.
"Amazon no tiene problema con hacer pasar mucha gente por la empresa para identificar y retener súper estrellas" dijo Vijay Ravindran, que trabajó en la cadena minorista siete años, los últimos años como supervisor de la tecnología de pagos. "Retienen las estrellas ofreciendo una combinación de oportunidades increíbles y compensación increíble. Es como pasar la zaranda en busca de oro".
Los reclutadores locales dicen que los empleados que salen por la puerta de Amazon son latamente deseables por la ética laboral. Compañías como Facebook han abierto grandes oficinas en Seattle y se benefician de la gente que sale de Amazon.
Pero los reclutadores también dicen que otras empresas a veces dudan de traer trabajadores de Amazon porque se los ha entrenado para ser tan combativos. El apodo despreciativo local para los empleados de Amazon es "Amholes" (apócope entre Amazon y un insulto, Ass Holes, idiotas, n. del t.), pugnaces y obsesionados con el trabajo.
No importa lo que se les diga, su número crece rápidamente. Amazon está terminando de construir una torre de oficinas de 37 pisos cerca de su campus de South Lake Union y otra torre al lado. Planea una tercera junto a eta y tiene espacio para dos torres más. Para cuando se asiente el polvo en tres años, Amazon tendrá suficiente espacio para 50.000 empleados más o menos, más del triple de lo que tenía en fecha tan reciente como 2013.
Esos nuevos trabajadores se esforzaran por hacer de Amazon la primera cadena minorista que valga un billón de dólares, con la esperanza de que todos terminen viendo películas de Amazon y jugando juegos de Amazon en tabletas de Amazon mientras le dicen a su dispositivo de comunicaciones Amazon Echo que necesitan un plomero aprobado por Amazon y nuevas sillas para el patio y no dejen de mandar una bolsa de papas fritas Amazon.
Quizás se dé. Liz Pearse pasó dos años en Amazon, dirigiendo proyectos como su registro de bodas. "La presión por lograr los resultados supera todas las demás métricas", dijo. "Yo vi gente prácticamente agotarse".
Pero así como Jeff bezos logró ver el futuro del comercio electrónico antes que nadie, agregó, también logró imaginar un nuevo tipo de lugar de trabajo: fluido pero duro, con empleados que solo se quedan poco tiempo y los empleadores exigiendo el máximo.
"Amazon se basa en los datos" dijo Pearce, que ahora dirige su propia compañía de software en Seattle, llena de ex empleados de Amazon. "Sólo cambiará si los datos dicen que debe hacerlo, cuando todo su modo de contratar y trabajar y echar deje de tener sentido económico".
La cadena minorista ya está mostrando tensiones por su crecimiento acelerado. Incluso para puestos del más bajo nivel está contratando en la Costa Este y a muchos empleados se les requiere que entreguen sus contactos a reclutadores de la compañía en fiestas de "LinkedIn". Sólo en Seattle hay 4500 puestos sin llenar, incluyendo uno de analista especializado en "alto volumen de contrataciones".
Algunas compañías, enfrentadas a tal necesidad abrumadora de nuevos cuerpos, podrían reducir sus ambiciones o ablandar sus mensajes.
No es el caso de Amazon. En un video de reclutamiento reciente, una joven alerta: "Usted encaja aquí o no encaja. Le encanta o no. No hay término medio".
Traducción de Gabriel Zadunaisky
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