Google busca sus orígenes para reinventarse

Un grupo de visitantes en el evento de desarrolladores I/O de Google, en 2011
Un grupo de visitantes en el evento de desarrolladores I/O de Google, en 2011 Fuente: AP
Con 31.000 empleados y 27.300 millones de dólares en ingresos, la compañía intenta agilizar su estructura y recuperar su frescura bajo el mando de uno de sus cofundadores, Larry Page
Claire Cain Miller
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14 de noviembre de 2011  • 10:38

MOUNTAIN VIEW, California.- Larry Page , el CEO de Google, odia tanto desperdiciar tiempo en reuniones que una vez echó a su secretaria para evitar que le armara su cronograma. Tampoco le gusta mucho el correo electrónico -incluso su propio Gmail-, diciendo que el tedioso ida y vuelta tarda demasiado para resolver problemas.

Page nunca ha sido más impaciente que ahora. Está en una misión urgente para sacar a Google de una crisis de madurez que amenaza con liquidarla como la compañía más cool de Silicon Valley.

Fundada en 1998, Google aún no tiene 15 años, pero en años tecnológicos es un gigante envejecido que se mueve mucho más lento que cuando era una empresa recién fundada. Sus mejores empleados se van a nuevas empresas más "calientes" y está siendo presionado por los reguladores estatales y competidores como Facebook, Apple y Amazon, que disputan el tiempo on line de la gente.

Por lo que Page, cofundador y ex CEO, que volvió como máximo responsable en abril, está haciendo grandes y pequeños cambios. Terminó con más de 25 proyectos diciendo que no son suficientemente populares. Orquestó el mayor negocio de Google, la oferta de 12.500 millones de dólares por Motorola Mobility , una jugada audaz que posiciona a la compañía para ingresar en el negocio del hardware.

Tomando ejemplos de las experiencias de ejecutivos como Steve Jobs y el alcalde Michael Bloomberg, ha dejado su propia marca en la cultura corporativa, desde desalentar el uso excesivo del correo electrónico hasta abrazar la toma de decisiones rápida, individual, por su cuenta si fuera necesario.

"Desde que me hice cargo como CEO, he concentrado gran parte de mi energía en aumentar la velocidad y la ejecución de Google y estamos empezando a ver resultados", le dijo Page, de 38 años, a analistas recientemente.

Los críticos se preocupan de que en su apuro por modificar el enfoque de la compañía, y en especial la medida de cerrar proyectos, con el consiguiente riesgo de terminar con la innovación, una marca característica de Google, y que surge cuando se le da a los ingenieros tiempo para experimentar.

"Va perder gente", dijo un empleado que, como otros, aceptó hablar de forma anónima, porque la compañía les prohíbe hablar con la prensa sin aprobación previa.

"Por cierto que ha estado activo", dijo Mark Mahaney analista que cubre Google en Citigroup. "No sabemos si además de estar activo tendrá éxito", agregó.

Sus nuevas responsabilidades han cambiado a Page, ingeniero por formación y personalidad. A juzgar por sus pocas apariciones públicas, ha aprendido a hablar con los accionistas y analistas, aunque sigue sin querer por lo general hablar con la prensa, incluyendo para este artículo.

Larry Page, cofundador de Google y actual CEO, busca agilizar la estructura de una compañía que ya cuenta con 31.000 empleados y 27.300 millones de dólares en ingresos
Larry Page, cofundador de Google y actual CEO, busca agilizar la estructura de una compañía que ya cuenta con 31.000 empleados y 27.300 millones de dólares en ingresos Fuente: Reuters

Incluso contrató una asistente administrativa, luego de echar a la anterior hace varios años. Ella le arma el cronograma de esas temidas reuniones. Pero solo duran 50 minutos, porque en uno de sus primeros memos a toda la compañía luego de asumir el cargo, decretó que las reuniones de una hora de duración deben dar tiempo para ir al baño.

Pese a las muchas presiones externas sobre Google, sigue dominando su negocio y es altamente rentable. Pero cuando se le preguntó en una reciente conferencia cuál sería la mayor amenaza para su compañía, Page contestó con una palabra: "Google".

El problema era que la compañía había crecido tan rápido -ahora tiene más de 31.000 empleados y 27.300 millones de dólares en ingresos en lo que va del año- que se había vuelto esclerótica. Un triunvirato de Page, su cofundador, Sergey Brin y Eric Schmidt, el ex CEO y actual presidente de Google, tenía que poner de acuerdo antes de que pudiera hacerse algo. La administración complicada y el ritmo glacial de toma de decisiones se hacían notar especialmente en Silicon Valley, donde las nuevas firmas alcanzan a los monstruos en cuestión de meses.

Ahora es diferente.

"Es mucho más un estilo de vida como el de Steve Jobs que el de un monstruo de tres cabezas como era Google", dijo un ex ejecutivo de Google que ha hablado con actuales ejecutivos sobre los cambios y habló anónimamente para preservar las relaciones de negocios. "Cuando Eric estaba allí, se entraba a una reunión de un producto o de la más alta conducción y todos podían intervenir en todas las decisiones. Larry está mucho más dispuesto a tomar una decisión buena ahora mismo, en vez de una decisión perfecta más tarde".

Los cambios comenzaron solo una semana después de que Page comenzara su nuevo trabajo. Ajustó la notoriamente laberíntica estructura de Google y envió correos electrónicos anunciando reuniones. Comenzó a requerir que los altos ejecutivos aparezcan en la sede empresaria para una reunión informal cara a cara al menos una vez por semana para tomar decisiones, idea que tomó de Bloomberg.

Salar Kamangar, vicepresidente ejecutivo de YouTube, dijo que Page lo obligó a resolver una disputa con otro ejecutivo que venían sosteniendo por correo electrónico en persona. "Nos llamó a la oficina ese día, muy a lo director de escuela, y se aseguró de que habíamos resuelto la disputa antes de salir del cuarto" dijo Kamangar.

Si bien Page presta más atención a los detalles que Schmidt –involucrándose profundamente en iniciativas tan pequeñas como dar a la página de inicio de Gmail un recuadro más grande donde ingresar- también presiona a los empleados para que piensen en grande. "Trató de conseguir que todos diéramos un paso atrás y nos aseguráramos de que las cosas de largo plazo no se estuvieran visto desplazadas pro cuestiones incrementales" dijo Alan Eustace, vicepresidente para búsquedas.

El cambio más significativo en la compañía es terminar con proyectos que Page considera que no valen la pena. Una de las iniciativas que ha abandonado es Google Buzz , una herramienta de redes sociales de triste destino.

A algunos empleados les resulta frustrante descubrir que no encajan en los planes de Page. "Estos equipos son bajas desgraciadas de este tipo de decisiones" dijo uno. Google corre el riesgo de perder su próximo negocio antes de que tenga tiempo de crecer, dicen algunos. Gmail, por ejemplo, surgió del 20 por ciento de tiempo que Google le da a los empleados para experimentar con nuevas ideas.

El riesgo vale la pena y es índice de una Google más madura, dijo Brin en una entrevista reciente.

"Hemos lanzado algunos servicios más débiles, honestamente -dijo-, no queremos tener un conjunto complicado de servicios buenos pero no grandiosos".

De todos modos, Page sigue siendo popular entre los empleados, en no menor medida porque tiene "el credo de la calle de los tecnólogos" dijo otro empleado.

Eso no le cae tan bien al mundo exterior y Schmidt sigue siendo la cara pública de Google en muchas instancias en conferencias y ante los organismos gubernamentales. Pero Page ha demostrado que aprendió a ser cálido en llamadas de conferencia sobre las ganancias que son obligatorias para los CEO.

En una reciente, su largo discurso comenzó diciendo: "Estoy entusiasmado de participar de esta llamada". También se ha visto forzado a adaptarse a otros aspectos de su cargo como constantes demandas de su tiempo.

Algunas de las cosas personales que colocó en su cuenta de Google+ en estos días son fotos de un viaje a Alaska para practicar volovelismo . "Estas son de hace un tiempo", escribió. Aparentemente hay poco tiempo para hobbies ahora.

© NYT Traducción de Gabriel Zadunaisky

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