Por qué fracasó la fusión Alcatel-Lucent

Existe un viejo apotegma en el mundo de las finanzas que sostiene que a veces los mejores negocios son aquellos que no se hacen. Algo de esto parece haberse desatado a causa de la fallida adquisición del gigante de los proveedores de equipos para telecomunicaciones de EstadosUnidos, Lucent Technologies -que nació de una división de AT&T en 1996-, por parte de su par europeo, la multinacional francesa Alcatel. Las cifras que se barajaron por Lucent partieron de los US$ 40.000 millones, para finalmente descender y fijarse en US$ 29.000 millones, luego de una ardua semana de negociaciones. Sin embargo, a último momento, los norteamericanos declinaron poner en manos de los franceses aquello que consideran una empresa referencial para la cultura de negocios de ese país.

Paradójicamente, un año atrás Lucent Technologies poseía un valor de mercado de US$ 270.000 millones, mientras que Alcatel se cotizaba en poco más de US$ 41.000 millones. Hoy todo eso ha cambiado: Alcatel vale unos US$ 33.000 millones y estuvo muy cerca de quedarse con Lucent, y su millonaria deuda, a cambio de US$ 22.800 millones en acciones. Pero el diálogo se interrumpió y la compra, que hubiera generado un poderoso holding global, se desinfló antes de concretarse. ¿Por qué?

Fibra óptica y después

En un principio, Alcatel insistía en que su única intención era la de quedarse con la unidad de fibra óptica del gigante americano, a cambio de 5000 millones de dólares, una cifra algo menor a las pérdidas acumuladas de Lucent en los dos últimos trimestres. Sin embargo, todos los rumores indicaban que Alcatel estaba considerando algo más que la compra de una unidad de negocios deficitaria dentro de un mercado empobrecido por las deudas y la abundante oferta frente a una escasa demanda.

El otro escollo provino del ámbito regulatorio, la compra no fue bien vista por Estados Unidos. Ambas corporaciones entendieron que al tiempo estimado para la aprobación final de la nueva empresa por parte de las autoridades regulatorias europeas y americanas -varios años- debía sumarse el enorme esfuerzo de alinear internamente a dos empresas distintas dentro de los objetivos estratégicos de una sola gran compañía.

"Cuando una empresa de proveedores compra una compañía de estas dimensiones, todo lo que es investigación y desarrollo queda congelado por un tiempo -razona Nancee Ruzicka, analista de The Yankee Group, una consultora especializada de Nueva York, en su boletín electrónico-. Pero el mercado les exige lanzar un nuevo producto, una nueva tecnología, cada 6 o 12 meses." Este punto también hubiese otorgado a sus rivales casi un año de ventaja, un lapso prohibitivo para permanecer saludable en el campo de las telecomunicaciones.

Pero las fuentes más cercanas a la intimidad de la fallida compra insisten en que todo se fue a pique cuando el CEO de Lucent entendió que su estrategia de hacer aparecer públicamente la adquisición de su empresa como una fusión entre iguales había fallado.

Cada vez se hizo más evidente que, de concretarse el acuerdo, Lucent hubiese terminado siendo una división más dentro de Alcatel, con la obligación de desprenderse de otros 20.000 empleados más con el fin de evitar la superposición de funciones y lograr cierto alivio financiero en el nuevo escenario.

Hasta el último minuto, Serge Tchuruk, CEO de Alcatel, estuvo listo para mudarse a los Estados Unidos con el fin de manejar la nueva compañía desde las oficinas centrales de Lucent, en Murray Hill, Nueva Jersey. Incluso habían planeado junto con el presidente de Lucent, Henry Schach, anunciar la transacción la semana pasada en Nueva York. Todo lo cual es historia.

Por Rafael Bini

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