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Miguel Galuccio con José del Rio. Exclusivo LA NACION

Cómo hizo Galuccio para convertir un “cheque en blanco” en una empresa de US$ 8.000 millones

El creador de Vista cuenta detalles inéditos de su historia, revela la fórmula del único startup de garage energético argentino que se convirtió en la petrolera independiente más importante del país y además cotiza en Nueva York; su paso por YPF, sus orígenes y cómo cambió la matriz argentina para siempre

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Hay otro país. Uno que queda lejos de Capital Federal y Gran Buenos Aires y no por la distancia geográfica sino por la revolución silenciosa que allí se genera. Vaca Muerta es sin dudas una nueva argentina. Esa en la que el viento de la Patagonia corta el aire y levanta polvo. Esa que desde el aire muestra una combinación perfecta de desiertos y frutales, de tecnología e innovación en la provincia de Neuquén adonde las pickups se reproducen al igual que los pozos que permitieron transformar la matriz energética.

Miguel Galuccio es para muchos “el padre de Vaca Muerta”. Un apodo que ganó con el tiempo en la medida que lo que se suponía que era una promesa se convirtió en realidad. Hombre de pueblo y de valores, ingeniero, ex CEO y presidente de YPF, y fundador de Vista, el “startup” petrolero argentino que logró transformar un cheque en blanco en una empresa que llegó a una valuación de mercado de US$ 8000 millones y que ya cotiza en Nueva York.

Su historia es también la de alguien que eligió volver. Que vio en la Argentina dificultades, pero que escuchó a sus hijos y buscó darle consistencia a sus raíces. Y que, con experiencia global y una estrategia firme “las casualidades no existen”. En esta nueva edición de Hacedores que inspiran, de LA NACION + EY, un hombre de bajo perfil que revela por primera vez su verdadera historia.

Cuando llegaste en 2012, ¿cómo era Vaca Muerta?

No había absolutamente nada. La gente no tiene dimensión real de lo que fue el desafío de construir Vaca Muerta. En 2012, el país tenía una balanza energética negativa de US$ 12.000 millones. Pensar que hoy, en 2025, cerramos con más de US$ 7.000 millones positivos es increíble.

¿Qué tan complejo fue el camino?

Fue muy difícil. No hubo magia, hubo mucho esfuerzo. Cometimos errores, tuvimos muchos aciertos, pero ya estamos acá. Hubo cosas tangibles e intangibles que hubo que cambiar. La primera fue el mindset. Veníamos de una lógica de escasez, donde protegíamos lo poco que teníamos. En 2012 se importaban más de 100 barcos de GNL (Gas Natural Licuado) por año. Había faltantes de combustibles en estaciones de servicio, colas para cargar nafta, cortes programados en invierno. Se cortaba el suministro a industrias para priorizar el gas residencial. Estábamos en un momento muy complicado en términos de seguridad energética.

Miguel arranco por el final: ocho años, US$ 8.000 millones de capitalización, US$ 800 millones de inversión inicial y una compañía como Vista. ¿Qué te genera?

Mucho orgullo. Vista nace de una necesidad interna. Había recorrido el mundo, había trabajado en una de las compañías de servicios petroleros más grandes y me tocó dirigir YPF. Pero me faltaba armar una compañía propia, una startup de garage petrolero argentino. Busqué talentos complementarios: alguien fuerte en desarrollo de negocios, otro en finanzas, un perfil operativo muy sólido y un perfil joven, que desde el primer día manejó la operación.

Primero hay una fórmula, una sigla en inglés, que se llama SPAC, que en la jerga de los inversores argentinos es muy poco frecuente, que se la llama en castellano cheque blanco. Sólo tenías tu historia para buscar cientos de millones de dólares…

Primero teníamos la idea de lo que queríamos hacer. Queríamos hacer un animal completamente distinto dentro de la industria petrolera. Queríamos hacer un animal muy ágil, muy innovador, manejado por sus propios dueños, que rompa paradigmas en la forma de hacer las cosas. Y para hacer eso teníamos que atraer mucho talento, tener una cultura muy particular, que te diría que fue lo primero que diseñamos. Si buscás el primer papel en blanco, no habla de dinero ni de inversión, habla de cultura.

Y cuando tuvimos todo eso, nos faltaba lo más importante, que era la guita. Y acá viene tu pregunta. Decidimos que la inversión que necesitábamos para lanzar era una inversión que nos tenía que permitir en el tiempo tener permanencia, y decidimos hacer un SPAC (Special Purpose Acquisition Company). El SPAC es un instrumento financiero sumamente innovador, sumamente desafiante para cerrarlo, que básicamente lo que hace es ofrecerle al inversor que invierta en las acciones de una compañía que no tiene ningún activo, pero que tiene una idea y un fundador o fundadores que tienen un track record que a ellos les tiene que generar confianza.

Es el equivalente, en petróleo, a lo que puede ser invertir de pozo en el negocio de real estate…

Sí. Con algunas diferencias. Por ejemplo, en el SPAC, una vez que te depositan el dinero —y nosotros logramos atraer US$ 800 millones de inversión, que es el SPAC en energía en Latinoamérica más grande que se haya hecho y el segundo más grande del mundo y posiblemente el más exitoso en energía—, una vez que logramos atraerlos, vos tenés que llamar a todos tus accionistas y decirles: “Acá está esta idea, la voy a ejecutar así”. Y en ese preciso momento, cuando llamás a una reunión de accionistas, ellos tienen la posibilidad de decirte: “Dale, Miguel, adelante, vamos, te dejo la inversión”; o “adelante, vamos, te saco la inversión”; o “no me gusta, te saco la inversión”.

¿Dormiste la noche anterior?

Nadie del equipo.

¿Y el día después, cuando te dicen “bueno, dale para adelante”?

Ahí empieza lo más complicado, porque para mí siempre lo más complicado es ejecutar. Hay un montón de buenas ideas en el mundo, pero muy poca gente que las puede ejecutar. Y cuando vos armás un startup, nuestro garage de Vaca Muerta es construir un avión mientras vas volando. Y eso es complejo.

Por un lado tenías el SPAC, y por otro, que no es menor en este mundo tan competitivo de talento y recursos humanos, seducir al equipo. ¿Cómo fue esa pesca?

La pesca de las personas clave fue muy importante. Son todos seniors, compañeros de trabajo que estaban en otro lugar y tenían que dejar lo que tenían para subirse a una aventura. Para algo que era un salto al vacío en ese momento. Hoy Vista es la petrolera independiente más importante de la Argentina, arrancamos cotizando en la bolsa de Nueva York a 9 dólares la acción. Tocamos los US$ 8.000 millones valuación de mercado, producimos alrededor de 135.000, 140.000 barriles…

Y de ese sueño de garage de Vaca Muerta, ¿cuál es tu idea para seguir creciendo en el futuro?

Nosotros hemos recién explotado el 10% de los recursos que tenemos, y con el 10% de los recursos hemos construido la petrolera independiente más grande del país. Eso te da una idea del potencial que tenemos. Yo posiblemente no vea todo ese potencial realizado. Posiblemente sean mis continuadores quienes desarrollen ese potencial.

Entiendo que la infraestructura, con el boom del shale en Estados Unidos, fue importante…

En un contexto general, también es muy importante la estabilidad macroeconómica, algo que hemos logrado con mucho trabajo del Ministerio de Economía y su ministro, y la previsibilidad de las leyes, que no cambien las reglas de juego.

A eso se suma la infraestructura que, en el caso de Neuquén, tuvo siempre una visión muy acertada por parte del gobierno provincial. Hoy su gobernador, Rolando Figueroa, también lo impulsa, y en su momento Jorge Sapag hizo lo mismo: que todo lo que hagamos en Vaca Muerta, desde el punto de vista de la riqueza petrolera, también tenga impacto en la infraestructura de la provincia.

Hablemos sobre el proceso de producción. ¿Cómo funciona todo esto?

El proceso de perforación es la base de toda la operación. Se trabaja con equipos de última tecnología que permiten desarrollar pozos con una combinación de perforación vertical y horizontal. Por ejemplo, un pozo puede tener alrededor de 3000 metros de profundidad vertical y luego extenderse otros 3000 metros de manera horizontal. Para lograrlo, es necesario realizar una curva precisa que permita “aterrizar” en la capa objetivo y luego navegar dentro de esa formación con gran exactitud.

¿Y la tecnología que utilizan es comparable con la de otros países?

Sí, es lo último de lo último. Si vas a Estados Unidos, vas a encontrar este mismo nivel tecnológico. Son equipos state of the art, incluso conectados a redes eléctricas que, en algunos casos, están alimentadas por energías renovables como la eólica.

¿Y qué pasa después de la perforación?

Una vez completada esa etapa, entra en juego el proceso de fractura. Ahí se trabaja sobre el tramo horizontal del pozo mediante múltiples etapas —pueden ser unas 60— que permiten fracturar la roca a grandes profundidades utilizando agua, aditivos y arena. Ese proceso genera conductividad y permeabilidad en una roca que originalmente es muy compacta, similar al mármol, y permite que el recurso pueda fluir.

¿Y cómo es la dinámica operativa de estos equipos?

Los equipos están diseñados para optimizar tiempos. Durante la perforación se desplazan pequeñas distancias para avanzar en nuevos pozos dentro de una misma locación. Una vez que completan ese ciclo, se desmontan completamente y se trasladan a otro predio, donde se vuelve a montar toda la infraestructura para iniciar un nuevo desarrollo.

¿Y cuánta gente hay detrás de un pozo?

En el sitio pueden trabajar entre 30 y 50 personas, pero la operación involucra mucha más gente. Hay múltiples compañías especializadas que participan: desde quienes fabrican y mantienen el lodo de perforación hasta equipos técnicos que realizan mediciones para entender exactamente dónde está el pozo. Si se considera toda esa cadena, el número de personas involucradas es mucho mayor.

¿Cómo elegís a la gente para tu empresa?

Esto es una aventura y la compañía está corrida a sangre. La gente es el activo principal que tenemos. Los chicos que vienen acá se suman a esa aventura de combinar tecnología, trabajar en un lugar completamente inhóspito, interactuar con otros equipos y liderar. Llegan chicos y chicas y se convierten en hombres y mujeres. Es, posiblemente, una de las partes más lindas de nuestro negocio.

¿Vos lo viviste así en tu carrera?

Sí, yo fui así. Empecé acá, en un equipo de perforación. Tengo un hijo, Matías, que cuando empezó a buscar trabajo estaba orientado hacia finanzas. Le sugerí que probara con una compañía de servicios petroleros donde trabajé y que admiro mucho, SLB o Schlumberger. Cuando fue a la entrevista y le mostraron la operación, volvió y me dijo: “Pa, algo distinto me pasó”.

¿Y qué te dijo?

Me dijo: “Esto es como un brotherhood”. Sintió que había espíritu de equipo. Se fue al desierto en Arabia Saudita y trabajó ahí tres años, durmiendo en un container, en una cama caliente.

¿En algún momento se va a terminar la industria del petróleo?

Sí. Vivimos del carbón, después del aceite de ballena, hoy del petróleo. En algún momento vendrá otra cosa, pero todavía tenemos mucho tiempo por delante con el petróleo.

Lo que no se va a terminar es la energía emprendedora y la de quienes tienen buenas ideas. ¿Eso te llevó a meterte en venture capital?

Sí. Tenemos dos emprendimientos importantes dentro de Vista y un tercero más operativo. Uno es un instrumento de venture capital con un equipo profesional dedicado, donde invertimos en energías de transición. También creamos una compañía que genera bonos de carbono utilizando soluciones basadas en la naturaleza, tanto en forestación como en el agro. Y participamos en otro venture capital que combina ciencia y emprendedurismo, con fuerte foco en biotecnología sintética. El 50% de esos emprendimientos hoy están distribuidos en el mundo.

En las oficinas de Vista hay un barril blanco. ¿Qué es?

Este es el primer barril que producimos de no convencional en Vista. Es un hito. Es icónico. Se hizo viral. Lo tenemos acá y, cuando hacemos una cena, la hacemos mirando el barril para no olvidarnos dónde empezamos.

Vamos ahora a tu origen. Familia de cuatro hermanos. ¿Cómo era esa vida?

Una vida linda. Tuve una linda infancia en Paraná, nuestra ciudad natal. Un padre emprendedor, que siempre estaba haciendo cosas. Empezó con una panadería, después la convirtió en supermercado. Mi mamá era profesora de inglés —idioma que no nos pudo enseñar—, nos mandaba a un instituto, pero nosotros nos rateábamos para jugar al fútbol o al rugby. Mi padre, como buen italiano, nunca separó el trabajo de la vida familiar.

¿Qué te generó venir de una familia de clase media trabajadora?

Hambre, ganas de superarse, de salir de Paraná y ver el mundo. Desde chicos emprendíamos cosas. Cada uno tenía algo dentro del supermercado. Yo hice desde pororó para vender en el bar de la esquina hasta criar gallinas y vender huevos. En el club de rugby aprendimos que todo se hacía en equipo. No era solo jugar: era marcar la cancha, cortar el pasto, arreglar el quincho, preparar el tercer tiempo. Todo eso uno lo trae adentro y después lo aplica en la vida profesional.

La vida de pueblo, la vida de club… incluso a tu mujer la conocés ahí.

Sí, conocí a Verónica en el club, en un tercer tiempo. Jugaba al hockey en el mismo lugar. Nos conocimos muy chicos y después ella se vino a Buenos Aires. Nos casamos y nos fuimos a Estados Unidos. Fue mi compañera durante toda esta aventura.

Esa lógica de pueblo, donde se mezcla el trabajo con la familia y el entretenimiento, ¿qué te dejó?

Me dejó una enseñanza muy importante: entender quién tenés enfrente. En los pueblos, el contacto con la gente te da una empatía que hoy enriquece mucho mi vida. Puedo estar en el campo que tenemos en Entre Ríos, hablando con el capataz, a quien admiro profundamente, y al otro día estar en Nueva York con un inversor, y poder conectar con ambos. Eso hace la vida más rica.

Te traigo un objeto que para muchos de la nueva generación es totalmente analógico: el cospel. ¿Qué significa para vos?

El cospel significaba, para mí, el paso a la libertad. Cuando terminé la secundaria me vine a Buenos Aires a estudiar. Mi primera casa fue una residencia universitaria en Belgrano, en la calle Gorostiaga y Luis María Campos. Tomé el ómnibus desde Paraná, llegué a Retiro a las cinco de la mañana con un bolso y fui directo a la residencia. No tenía llave, así que me quedé en la puerta, dudando si tocar o no. Eran las cinco y media. En ese momento llegó un chico, el “Paparazzi”, que me miró y me dijo: “Por esa cara de pelotudo que tenés debés ser nuevo. Bienvenido al club”. No me podría haber tocado mejor recibimiento. Desayuné con él y ahí empezó todo.

Fue una experiencia muy rica. Vivíamos 110 chicos del interior, todos en la misma situación. Había una solidaridad muy especial. Te ayudabas, aprendías mirando a los que estaban más avanzados, entendías cómo se movían, cómo estudiaban, cómo trabajaban.

¿Y el cospel como símbolo?

El cospel era la conexión con Paraná, con mis viejos, con mi novia. Era el vínculo con lo que habías dejado atrás. Recuerdo una decisión importante. Después de dos años en el ITBA, venían mis hermanos mellizos y queríamos que también estuvieran en la residencia. Pero Buenos Aires era caro y las cuentas no cerraban. Entonces llamé a mi vieja con un cospel y le dije que pensaba cambiarme a la UBA para que fuera más fácil económicamente. Ella me dijo: “Las decisiones las tomás vos”. Tomé coraje, fui al ITBA y pedí un préstamo de honor. Era un alumno promedio, no tenía notas sobresalientes, pero me lo dieron. Ese préstamo lo terminamos de pagar muchos años después. Hoy soy parte del directorio de beneficiarios del ITBA y sigo muy vinculado.

¿Tenías vocación desde chico o la fuiste encontrando?

No nací con una vocación clara. Tenía afinidad por la naturaleza y los animales. El mundo del petróleo lo encontré cuando decidí estudiar ingeniería y tuve mi primera práctica de campo en un yacimiento en el sur. Ahí sentí que ese era mi camino. Me daba todo lo que buscaba: estar en lugares remotos, al aire libre, trabajar con tecnología, en equipo, con gente diversa. Sentí inmediatamente que era eso.

Tu mamá, en una entrevista, dio otra versión sobre tu vocación…

Sí, mi mamá tenía otra versión. Cuando llegué a YPF, en un momento muy sensible, y amenacé a mi familia de muerte para que no hablara con la prensa. Pero un día me avisaron que estaba al aire con Magdalena Ruiz Guiñazú. Magdalena le preguntó de dónde venía mi vocación y ella dijo que de chico me había visto hacer pozos en la arena. (se ríen)

Después viene otra etapa clave: tu llegada a Estados Unidos, a Colorado, ¿cómo era tu inglés?

Sí, llegué con muy poco inglés. Ni siquiera “no tan fluido”, directamente poco. Siempre cuento que años después recibí un premio en Nueva York y conté que el Miguel que llegó a Denver no se lo hubiera creído. Apenas podía pedir una hamburguesa por teléfono. Fue una experiencia muy rica. Era mi primer trabajo después de la universidad. Nos casamos con Verónica antes de ir y fue el inicio de una etapa muy importante.

¿Y cómo aparece la oportunidad de volver a la Argentina?

Yo estaba trabajando en distintos proyectos, uno de ellos para YPF. Un día, un ejecutivo, Benjamín Felder, me invita a cenar. Nosotros ya habíamos cenado, así que ese día cenamos dos veces. En esa charla me ofrece volver a YPF. Para mí era la oportunidad más importante.

Verónica estaba embarazada de nuestro primer hijo, Matías. Él nació en Paraná y yo ya estaba trabajando en el sur. Intenté llegar para el nacimiento, pero no lo logré.

¿Te arrepentís de eso?

No. No me arrepiento de nada. La vida fue como fue y nos dio muchísimo. Siempre hay un trade off, algo que pagar, pero cuando veo cómo se formaron mis hijos y lo que construimos, no cambiaría nada.

Ahí empieza tu etapa en el sur.

Sí, llegué a Las Heras muy joven, con poca experiencia. Recuerdo mi primer vuelo en un Twin Otter aterrizando en una pista de tierra. Había un hombre alto, con botas gastadas, corriendo caballos para que el avión pudiera bajar. Me subí a la camioneta con él y recuerdo que me miró. Yo tenía cara de asustado. Y me dijo: “Miguel, desde ahora, para vos, la única diferencia entre Las Heras y París son las luces”. Es una frase que me quedó resonando varios días hasta que entendí lo que me quería decir.

¿Y qué quería decir?

Cuando llegó la noche, primero me di cuenta de que sí, la única diferencia entre París y Las Heras eran las luces. Pero lo que yo pienso que me quiso decir era que cada día que me levantara en Las Heras tenía que sentir que estaba en París. Por supuesto que Las Heras no es París, pero en esos pueblos uno encuentra cosas lindas. Hay mucha solidaridad. En esos territorios inhóspitos se generan muchísimos nexos y vínculos que tienen mucho valor, mucha riqueza, y se logran muchas cosas. De ahí salía la mayor cantidad de energía que se utilizaba en la Argentina. Teníamos más equipos de perforación que en ningún otro lugar. Había mucha gente joven. El capital que nos dio a todos ese lugar, como jóvenes profesionales, fue el de aprender. Aprendíamos en un día lo que en otro lado se aprendía en un año.

¿Ahí tenías qué edad, más o menos?

Tenía unos 28 años.

A veces decís que ahí se formó parte de tu carácter, de tu personalidad. ¿Por qué?

Yo soy un creyente de que los jóvenes profesionales, o los jóvenes en general, tienen que ir muy tempranamente a lo que yo llamo la trinchera. Tienen que estar en el lugar de la acción, donde las cosas pasan. Y creo que la enseñanza más grande que dan esos lugares no es solamente técnica o académica, sino que forman el carácter. Estar en un lugar inhóspito, tener problemas para los cuales uno no tiene backup y tener que resolverlos ahí, en ese momento, forma carácter.

Y hay una frase: la vida no se planea.

Yo pienso que la vida no se planea. Pienso que uno va por la vida y esta le presenta oportunidades, y hay que seguir explorando y tratar de sacarle lo mejor. Pero no creo que la vida se pueda planear. Sí creo que hay gente que nace con un propósito y sabe inmediatamente dónde está el norte. Tengo una hija, Malena, que nació con un propósito super determinado. Pero el resto de los mortales exploramos hasta encontrar cuál es nuestro norte.

Te llevo a tu camino. No tan chico, pero sí con una carrera por delante, en Schlumberger, que fue un camino lento, decís vos, de una década. ¿Cómo fue esa década?

Fue la década que me preparó o me dio todas las herramientas que hoy tengo como manager, como ejecutivo, que es en lo que soy bueno en mi vida profesional.

¿Cuándo te diste cuenta de que eras bueno en eso? ¿Cuándo decís “al final era por acá”?

Muy temprano. Uno tiene la posibilidad de ser especialista en algo o ser un generalista y liderar equipos integrados y multidisciplinarios. A mí mi carrera me llevó a lo segundo, a ser un generalista, que técnicamente puede bucear en problemas, pero sabe salir a la superficie y mirar el big picture permanentemente. Ese es el tipo de cosas que hice. No soy un especialista en algo en particular. Y Schlumberger me dio esa capacidad de liderar, me puso a prueba.

Y en ese desafío que estás contando aparece WesternGeco.

WesternGeco tenía una operación en México, que era la que más plata perdía a nivel mundial. Y decidieron que el chico que había pedido un desafío lo tenía. Así que me fui para México. Yo de sísmica no sabía absolutamente nada. Lo único que había visto era una línea sísmica una vez, tomando un café, cerca de un geofísico que estaba trabajando. Así que llegué a México, me encontré con un grupo de gerentes que manejaban la operación desde Mexico City, les pedí ir al campo al otro día porque quería saber dónde estaba la acción, ver qué pasaba ahí, y me empezaron a dar vueltas. Llamé a Teresita, que era mi nueva secretaria, y le dije: “Sacame un ticket, que el fin de semana me voy para la operación”.

Me interné a entender un poco qué pasaba y cuál era el problema que teníamos. Una operación sísmica tiene una logística increíble porque, básicamente, uno planta micrófonos en la tierra por kilómetros, en una línea. Luego vibra el terreno y con eso, con supercomputadoras, reconstruimos una imagen digital de lo que hay a 3000 o 4000 metros de profundidad. Y esa productividad era muy baja, con lo cual perdíamos plata todos los días. Empecé a recorrer y el problema era que los superficiarios eran granjeros que tenían parcelas muy pequeñas y no dejaban que la línea avanzara. Tenías un granjero que te paraba y tenías que parar la línea completa, que era de kilómetros. Yo tenía un profesor en la facultad que decía que, cuando uno tenía un problema, la mejor manera de solucionarlo era caminarlo. Metafóricamente me estaba diciendo que, cuando uno tiene un problema, hay que estar cerca de los problemas.

Ahí se une la línea de puntos desde Paraná a WesternGeco. Porque la pregunta de quién sos, qué hacías en la panadería o ayudando a tu papá, llega a cuando descubriste que había una líder que te permitía destrabar lo que en ese momento era un problema enorme.

El problema lo entendí justamente cuando, entrando a ver a este granjero, salió una chica, Lupe, a quien yo veía que saludaban muy cortésmente y que claramente tenía un posicionamiento con ellos muy distinto al nuestro. Así que tuve una charla rápida con el granjero, salí y le pregunté a Lupe quién era. Me contó que era trabajadora social, me explicó qué hacía en la región, en la zona, y me dio otra visión del problema: una visión completamente social. Automáticamente la contraté. Y con ella contraté a un grupo de chicas muy grandes.

Entonces teníamos una línea social y una línea operativa. Ellas iban resolviendo los problemas, entendiendo las necesidades, entendiendo la visión que tenían los granjeros, y resolviendo esos problemas antes de que la línea operativa pasara. Pasamos a ayudar a un montón de gente que tenía necesidades básicas, como un pozo de agua. Teníamos equipos para perforar pozos, así que empezamos a perforar pozos de agua. Empezamos a tener otro contacto con la comunidad y eso resolvió el problema.

En este cuento, que es tu vida y tu trayectoria, hay otra pata: tu mochila cada vez era más grande. Primero ibas con tu mujer, que te acompañaba a todos lados, y después con tus hijos. Cuando vos decís “ese camino”, el camino de recorrer, ¿cuán importante es que los que forman tu verdadera compañía te acompañen y se suban?

Para nosotros, la aventura de haber vivido por el mundo y criado chicos que terminaron siendo ciudadanos del mundo fue una aventura completa. No fue solamente una aventura de trabajo. Recuerdo en Indonesia un episodio que, de alguna manera, fue nuestra primera vuelta emocional hacia la Argentina. Estábamos viviendo en Yakarta y fuimos a una de las fiestas que organizaban las escuelas. Matías tenía cuatro o cinco años. Las maestras empezaron a preguntar a los chicos de distintas nacionalidades que levantaran la mano: los franceses, los españoles, los indonesios. Y vemos que, cuando dicen “los indonesios”, Matías levanta la mano. Ahí miré a Verónica y le dije: “Acá tenemos un problema”. Entonces decidimos comprar un campo en Entre Ríos, muy cerca de nuestra ciudad natal, y volver todos los años para que ellos supieran de dónde venían. Y, por supuesto, eso los trajo cerca de nuestras raíces.

Estabas en el mejor momento de Schlumberger y, de golpe, la vida no se planea. Suena el teléfono, o cómo pasa finalmente eso que te hace volver a la Argentina.

Estábamos en Inglaterra ya establecidos. Después de habernos movido durante mucho tiempo, habíamos hecho de Londres nuestra base. Los chicos estaban bien instalados en sus colegios. Yo era presidente de una de las divisiones más importantes de SLB y a Verónica le gustaba mucho Londres, sobre todo por la seguridad, ya que yo viajaba bastante. Había llamados de la Argentina que básicamente no atendía, porque ni siquiera sabía bien de dónde venían. Hasta que un día me llamó uno de mis hermanos mellizos, Carlos, y me contó que el Gobierno quería hablar conmigo, que me estaban buscando y que había una oportunidad en YPF.

Viajé para el cumpleaños de mi madre y al otro día vi a la presidenta. Ahí me di cuenta de que el país tenía un problema energético importante. También entendí que estaban buscando un profesional con experiencia internacional.

Yo había nacido profesionalmente en YPF, con lo cual para mí era también un desafío de volver a mis raíces. Y, por supuesto, manejar el equipo nacional no en su mejor momento representaba un desafío interesante. No era una buena idea volver, pero era una decisión que se tomaba desde otro lugar. En ese mismo campo que habíamos comprado, cuando Matías tenía alrededor de 15 años y ya tenía una noción de lo bueno y también de los problemas que tenía la Argentina, me preguntó por qué un país con tanta riqueza, tanto talento y tan lindo, tenía determinados problemas. Y una de las cosas que le contesté fue que la gente que tenía know how, poder, conocimiento o algo para darle al país no necesariamente siempre se comprometía. En el fondo, estaba poniendo el problema en primera persona. Volvimos con Malena. Matías se quedó en Inglaterra, muy chico, porque no lo podíamos sacar en los dos últimos años del IB. Fue la primera vez, como familia, que nos dividimos.

La presidenta te ofrece ese puesto. Vos no jugabas ni nunca jugaste en política; de hecho, no venías de ese palo ni tu familia tampoco. Y cuando llegaste fueron muchos golpes, porque gestionar una compañía con los intereses que tiene YPF, con la exposición que tiene, era muy distinto a una petrolera internacional…

Fue duro porque el problema era real. Nos habíamos quedado sin recursos, tanto de gas como de petróleo. Lo primero que había que hacer era armar un equipo world class, gente que supiera lo que tenía que hacer. Volvió mucha gente a la Argentina, chicos con los que de alguna manera habíamos compartido la profesión o que se sumaban al desafío. Muchos argentinos se subieron a ese proyecto. Había, por ejemplo, casos como el de Daniel González, que trabajaba para Bank of America. Le pregunté si quería sumarse y lo vi muy comprometido con el país, con la causa, y se subió. Fue mi CFO, mi mano derecha, quien firma todos los papeles. Es, creo, el número uno de energía a nivel país y terminó manejando YPF. Entonces hubo mucha gente comprometida en un momento en que no teníamos una solución, pero sí teníamos un problema.

Hoy, fast forward 14 años, Vaca Muerta representa el 70% de la producción del país y nos hemos convertido en exportador neto estructural, exportando 350.000 barriles. Dio un swing de menos 12.000 millones de dólares a más 7.000 millones en la balanza energética del país. Es algo por lo cual todos los que de alguna manera participamos en la construcción de eso nos sentimos extremadamente orgullosos.

Hablando de esa YPF que finalmente tomaste, tu intención era revivir la que habías conocido en tu juventud. ¿Cómo fue ese camino? ¿Cómo lo sentiste?

Lo primero que teníamos que hacer era armar un equipo profesional. Profesional implica un montón de cosas, entre ellas que hay mérito para promover y para buscar a la gente. Y necesitábamos también volver a sentir la camiseta, recuperar algo que YPF tenía y que era muy fuerte para todos los que habíamos trabajado ahí en algún momento de nuestra carrera: lo que yo defino como el orgullo ypefiano. Para recuperarla tuvimos dos cosas importantes. Primero, teníamos el Everest enfrente. Teníamos un desafío grande y difícil.

Y lo otro era que había mucho sentido de pertenencia, de país y de patria. La decisión simbólica de pegar la bandera argentina al mameluco de YPF, en ese contexto de devolverle la seguridad energética al país y de escalar el Everest por primera vez, generó un sentido de pertenencia y de épica que fue parte del motor que nos sacó adelante.

Acá hay otro capítulo, que trae Susan Segal, y que está vinculado con Chevron.

Susan es una amiga de la Argentina. Fue alguien que, cuando mucha gente le puso el hombro al país, estuvo ahí. En un momento en el que había que reconstruir ciertos lazos, Susan siempre nos ayudó: a volver a los mercados de deuda, a promover lo que YPF necesitaba hacer en ese momento y que requería más recursos que los que nosotros teníamos.

Y ahí aparece Chevron. Tenés que pensar que partíamos casi de cero. No habíamos puesto Vaca Muerta en valor, no producíamos desde ahí, no teníamos marco legal, no teníamos la gente, no teníamos los equipos de perforación, no teníamos el horsepower en la fractura, no teníamos una licencia social. No teníamos casi nada. Había que armar todo eso. Y una de las cosas que necesitábamos era inversión. No teníamos la capacidad para encarar un desarrollo tan grande. Y también necesitábamos la venia o el sello de una empresa grande internacional.

Chevron decidió apostar por un recurso que todavía no estaba desriskeado. Por eso me gusta decir que en ese momento Vaca Muerta era para creyentes y hoy es para ingenieros. Había que sacarle el riesgo. No sabíamos si podíamos producir económicamente. En esa primera inversión, de gran riesgo, en el proyecto de Loma Campana, Chevron nos acompañó y aceptó que nosotros operáramos, que también para YPF tenía un valor gigante. Creo que la historia va a reconocer a Chevron. El otro día fue reconocida en el Argentina Week también con un premio, y creo que es súper merecido. Estuvieron en la primera hora, cuando todo era a riesgo.

Con nosotros, en Vista, hablamos de energía, no solo de petróleo. Hablamos de la energía de nuestra gente. La clave no está en el petróleo; la clave está en nuestra energía, en lo que hacemos, en la innovación que ponemos, en cómo encaramos cada desafío, en la resiliencia que tenemos para obtener resultados, en el sentimiento de propiedad que tenemos sobre lo que hacemos.

A mí me gusta decir que Vista está atendida por sus propios dueños, y sus propios dueños son esos empleados que se sienten dueños de lo que hacen.

¿Y qué cosas son las que te emocionan?

Las cosas más humanas. Me emociona la gente, los momentos. Tengo debilidad por cuando le pasa algo malo a alguien que es chico o indefenso. Eso me genera emoción.

¿Te imaginaste que ibas a llegar hasta acá?

Uno nunca sabe hasta dónde va a llegar. Yo no tenía un objetivo de llegar a un determinado lugar. La gracia y el gusto están en disfrutar el camino más que el destino final. En eso me concentro: en disfrutar lo que hago día a día. Hoy me cuesta menos; al principio me costaba más. Tenía menos tiempo, menos libertad.

Hoy tengo más libertad y trato de disfrutar todo lo que puedo. Estoy permanentemente haciendo cosas que me llevan a lugares que me conectan con la naturaleza, con la gente o con pasiones que tengo y que, por ahí, al principio de mi carrera me seguían gustando, pero no tenía el tiempo ni la posibilidad de hacerlas.

Si tenés que ponerle un título a tu vida, ¿cuál es?

Agradecido.

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