Dueño de Vicentin: en tres meses, la nueva gestión desembolsó US$30 millones y activó el pago a acreedores
Mariano Grassi, titular del grupo que tomó el control, señaló que se reactivó toda la estructura industrial de la cerealera y comenzó a cancelar deudas con 1000 acreedores
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LA NACIONPilar Vazquez
A tres meses de haber tomado el control de la cerealera Vicentin, el grupo Grassi sostiene que logró estabilizar la compañía, reactivar completamente su estructura industrial y poner en marcha el plan de pagos a acreedores, en el marco de una nueva etapa tras más de seis años de crisis desde el default de 2019. Según detalló en diálogo con LA NACION su presidente, Mariano Grassi, la firma ya desembolsó alrededor de US$30 millones entre pagos iniciales y deudas operativas, comenzó a pagarle a cerca de 1000 acreedores y se prepara para canalizar hasta 5 millones de toneladas anuales de granos dentro del esquema de recuperación.
El punto de partida fue la decisión judicial que terminó de definir el futuro de la empresa. El 18 de diciembre pasado, el juez Fabián Lorenzini homologó el acuerdo de cramdown -proceso que le permitió a Grassi presentarse y ofrecerse para el manejo de la compañía- y le otorgó el control total a Grassi, desplazando a los antiguos accionistas ligados a la familia Vicentin tras casi seis años de concurso. Apenas unos días después, el 26 de diciembre, se formalizó el traspaso total de las acciones y se armó un nuevo directorio.
Desde entonces, Grassi aseguró que el foco estuvo puesto en volver a hacer funcionar la empresa de manera ordenada. “Tenemos todas las plantas funcionando”, resumió. Si bien nunca habían estado completamente paradas, venían con niveles de actividad muy irregulares y con mantenimiento postergado. En ese contexto, explicó que la empresa ya está destinando fondos propios tanto a los pagos como a la puesta a punto de las plantas, con trabajos de mantenimiento y mejoras operativas para recuperar regularidad. “Estamos invirtiendo un montón de plata”, señaló. El objetivo ahora es llevarlas a su máxima capacidad, un proceso que —estimó— podría demandar entre uno y dos años.
En la planta de Ricardone, en el sur de Santa Fe, la firma viene “con una muy buena campaña de girasol y eso eso empuja mucho la molienda”, explicó Grassi. En ese contexto, la actividad se ubica entre 80.000 y 90.000 toneladas mensuales. En San Lorenzo —donde la empresa cuenta con dos líneas de soja de 10.000 y 6000 toneladas diarias — la operación también comenzó a escalar: “Hoy arrancó la segunda línea de 6000 toneladas”, precisó.
Para sostener ese nivel de operación, la empresa se apoyó en acuerdos con grandes compañías del negocio. En Ricardone trabajan con Bunge y también comenzó a operar Cargill. “Estamos en un esquema asociativo con los dos. Es como que compartimos el negocio en girasol”, dijo.
En el caso de la soja, el esquema es similar. Según detalló, en San Lorenzo también hay acuerdos con Cargill: “Ellos muelen una parte y nosotros nos subimos a los barcos de ellos”. En ese modelo, agregó, las compañías aportan la parte comercial, mientras Vicentin pone su capacidad industrial. “Ellos nos aportan la comercialización y nosotros, a cambio, les damos parte de la capacidad de molienda para que puedan procesar más volumen”, señaló.
Dentro de ese esquema, el caso más emblemático es Renova, la planta de Timbúes que comparte con Viterra [multinacional hoy controlada por Bunge], donde la escala es otra. Con una capacidad de molienda cercana a las 35.000 toneladas diarias, se ubica entre las más grandes del mundo. Allí, según indicó, la operatoria también se reparte: “La capacidad de Vicentin tiene una parte que la está usando Bunge y una parte que la usamos nosotros, también con un acuerdo comercial”.
Además, empezó a avanzar el pago a los acreedores. Según Grassi, “ya hay cerca de 1000 que cobraron algo”, en una primera etapa en la que algunos recibieron pagos en efectivo. El universo de acreedores de Vicentin ronda los 1700. Ahora, con el arranque de la cosecha, comienza la parte más importante del esquema.
“Ahora empieza la cosecha y en abril empiezan a entregar un montón de acreedores que son los granarios, que empiezan a cobrar con la soja”, detalló. Los productores con ese esquema reciben el valor de mercado más un adicional.
“Por cada tonelada de soja que entregan cobran el precio más 10 dólares”, explicó. Ese esquema, según indicó, está pensado para mover alrededor de 5 millones de toneladas por año, por lo que en esta etapa inicial esperan que muchos de los acreedores más grandes empiecen a recuperar parte de su dinero.
En términos de fondos, el propio Grassi detalló que ya desembolsaron unos US$20 millones en pagos vinculados al cramdown, a los que se sumaron entre US$12 y 15 millones en deudas operativas acumuladas. En total, el esfuerzo inicial ronda los US$30 millones en apenas tres meses, en lo que definió como el arranque de una etapa que “ahora se viene con todo” con la entrada plena de la cosecha.
Parte de esos recursos, según explicó, también se están destinando a mejorar las plantas. “No están óptimas todavía”, reconoció.
Además, Grassi señaló que están en diálogo con distintas empresas del sector para explorar posibles acuerdos, al mismo tiempo que buscan acercar posiciones con otros actores con los que hubo tensiones durante el concurso, como Molinos Agro y Louis Dreyfus Company, que también habían presentado ofertas para quedarse con Vicentin en el tramo final del proceso. “Estamos intentando arrimar posiciones, porque a nadie le sirve estar peleado”, explicó. Según planteó, el objetivo hoy pasa por ordenar la relación dentro del mercado y “limar asperezas”, más que avanzar en esquemas conjuntos en el corto plazo.
Desde que tomaron el control, según Grassi no hubo despidos y, por el contrario, la empresa está incorporando personal. “Estamos aumentando la cantidad de gente, no bajando”, afirmó.
El movimiento responde, en parte, a cómo había quedado la estructura tras la crisis. “Mucha gente se había ido y había otra que estaba de manera temporaria. Ahora estamos haciendo una planificación para acomodar todo”, detalló. “Armamos todo un equipo de trading nuevo, porque Vicentin ya no exportaba más”, señaló. También se reorganizaron los equipos de ejecución y otras funciones clave, con incorporación de personal y reacomodamiento interno.
En un contexto atravesado por el historial de la empresa, con años de conflicto tras el default que dejó una deuda superior a US$1500 millones, Grassi aseguró que hoy no están teniendo problemas en ese frente. “Cuando pasó lo de Vicentin, nosotros respondimos a todos nuestros clientes y les devolvimos hasta el último centavo”, afirmó.
Según explicó, ese antecedente, sumado al esquema de pagos actual, juega a favor en esta nueva etapa. “Estamos 10 puntos desde ese punto de vista”, dijo, y señaló que ese acompañamiento ya se empieza a ver en la operatoria diaria.
Ese acompañamiento, según contó, lo ven en la operatoria diaria. “El otro día hicimos la primera compra a otros corredores y nos vendieron enseguida un volumen muy importante”, relató.
Sobre el frente judicial, que todavía no está completamente cerrado, Grassi relativizó el impacto de las apelaciones que siguen en trámite tras la decisión que le otorgó el control de la compañía. A su entender, revertir el proceso a esta altura implicaría un escenario extremo.
“Tenemos más empleados que antes, todas las unidades productivas están activas e, incluso, estamos por reactivar algunas que estaban paradas, como el feedlot de 30.000 cabezas. Que ahora un juez venga y diga que no somos los dueños implicaría llevar la empresa a la quiebra”, agregó.
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