Vender en la góndola

Sábado por la mañana. La escena se repite en todas las cadenas de supermercados. Es el día elegido por los consumidores que durante la semana corren contra la agujas del reloj y no disponen de tiempo para abastecer la heladera. Los carritos avanzan en todas las direcciones y los pasillos se convierten en carriles de tránsito pesado. Germán (productor de naranjas, damascos y duraznos) está parado frente a una góndola repleta de mermeladas y dulces. Observa con detenimiento las etiquetas y los precios. Sueña con ubicar su línea de dulces en la góndola. La imaginación toma vuelo y Germán alcanza a ver los frasquitos en la esquina de una fila . . .

La ilusión resulta interrumpida por un repositor que pide permiso y Germán vuelve a situarse en la realidad de la competencia entre las marcas.

Ese sábado Germán viajó de San Pedro a la Capital llevando bajo el brazo el proyecto de conquistar un amplio espectro de consumidores para sus productos.

Después de su recorrido, el hombre se encaminó a una entrevista con el gerente de compras. Una vez que tendió su carpeta sobre la mesa de negociación, explicó el plan de lanzamiento que elaboró junto con su contador. El clima se tornó tenso para Germán cuando el gerente demostró su habilidad y señaló las condiciones que imponía la empresa.

Es que, obviamente, lanzarse a vender en un centro comercial es una tarea más difícil para los pequeños y medianos productores agropecuarios que para las firmas de magnitud. Hacer frente a las exigencias de los supermercados representa una osadía para muchas firmas.

Sentarse a negociar con los responsables del área de compra de las grandes cadenas implica sortear una serie de exigencias que requieren capacidad financiera y habilidad en el manejo de las relaciones comerciales.

Obtener calidad homogénea y volumen para garantizar el abastecimiento permanente es el primer requisito. Si no se puede asegurar la entrega de mercadería uniforme en el lapso acordado, el diálogo fracasa.

La segunda instancia consiste en hacer frente a gastos como el acceso a una góndola, la reposición del producto y las promociones (ofertas, sorteos y publicaciones editadas por las mismas cadenas).

La definición del precio final es otra instancia de la pulseada. Cada cadena tiene una política para establecer los márgenes de ganancia de acuerdo con los rubros y las compañías.

La marca de una Pyme sólo podrá alcanzar la góndola si se superan estas exigencias en la negociación.

Sin embargo, el éxito final de la incursión en este circuito depende de la relación entre los gastos fijos y los ingresos que se obtienen. Por eso es aconsejable el control permanente y minucioso de los números en cada punto de venta en lugar de enceguecerse por el incremento de la facturación.

Si se llega a la conclusión de que no se dispone de información para seleccionar entre las cadenas de supermercados o no se alcanza la escala necesaria para la comercialización, conviene conectarse con un distribuidor e integrarse con otros productores.

Los frentes de conflicto no desaparecen con la presencia de la marca en el escaparate. El trato que recibe el producto en el local y las futuras demandas monetarias (a raíz de la inauguración de otra sucursal o de una exhibición diferente, por ejemplo) exigen una mente rápida para las cuentas y un bolsillo dispuesto a continuar en la estrategia de impulsar las ventas.

"Los productos deben gritar desde la góndola para atraer a los compradores. En ese escenario, la competencia no sólo involucra a marcas nacionales de primer nivel sino también a las extranjeras (que en algunos casos ofrecen productos subsidiados). Por ello se debe lograr una ecuación precio-calidad conveniente para la empresa y para el bolsillo del consumidor", explicó Eduardo Torres, gerente de Vallesol, empresa que comercializa pepinos agridulces; ajíes en vinagre; pimientos morrones al natural; aceitunas negras tipo griego, comunes, rellenas y descarozadas.

La firma compra la materia prima a doce productores de Tupungato (Mendoza), que manejan explotaciones de pepinos de entre una y cuatro hectáreas y obtienen alrededor de 10.000 kilos por ha/año cada uno. La empresa distribuye semillas y abono para garantizar una calidad uniforme.

"Elegimos llegar a las grandes cadenas de supermercados porque las ventas en los comercios chicos tienden a disminuir", señaló Torres.

Su experiencia le indica que si la marca sobrevive a la contienda por obtener una porción del mercado, se asegura una creciente colocación del producto. "En nuestro caso, el 45% de las ventas totales se efectúa en supermercados del Gran Buenos Aires", precisó.

La oferta de Vallesol está presente en Coto y en Norte. En esta última cadena es probable que los productos de la firma sean desplazados debido una reestructuración de la góndola.

"Los directivos de un supermercado prefieren tener pocos proveedores que sean eficientes en la entrega y que ofrezcan mercadería con gran potencial de rotación. Pero aun cuando estas condiciones se cumplen, no siempre los consumidores están dispuestos a pagar por un artículo que prioriza la calidad sobre el precio. En estos casos, existen menos probabilidades para los productos no tradicionales que se lanzan a conquistar un espacio en las góndolas", comentó Torres.

El salto a la gran escala

"Mediante los supermercados, logramos imponer el producto a consumidores habituados a comprar vegetales envasados y a consumidores que nunca lo habían hecho", explicó la ingeniera agrónoma Eugenia Puga, de Lácteos de Poblet, empresa que organizó la producción y la distribución de lechuga capuchina a granel, cortada y envasada en atmósfera modificada; ensalada de zanahorias, repollo colorado y lechuga; zanahoria rallada, y cebolla cortada en juliana.

Con la finalidad de llegar a varios perfiles de consumidores, la firma seleccionó los centros comerciales que, en su opinión, aseguraban un adecuado manejo de los productos (mediante una cadena de frío permanente y una rotación apropiada). Con la marca Vegetal Express, la empresa comercializa en Norte, Jumbo y Carrefour Salguero, la producción de hortalizas que proviene de Mendoza, Santiago del Estero y Buenos Aires (Mar del Plata y Arrecifes).

"Según la política de cada supermercado y el acuerdo que logran con cada proveedor, se cobra un arancel por el acceso a una góndola y por la reposición (que rondaría entre 300 y 3000 pesos).

En este caso, gracias a la fuerte demanda de nuestros productos, la firma está exenta del pago de esos derechos", indicó Ismael Marquetti, de la Cooperativa Agrícola-Ganadera Limitada de Salto, que vende polenta y legumbres en las cadenas Makro, La Loma, Disco, Diarco, Coto y Su Supermercado.

Integrada por 500 socios que producen maíz, trigo, soja, porotos, lentejas y garbanzos (en explotaciones que van desde las 50 hasta las 300 hectáreas) y obtienen una producción anual de 600 toneladas (75% de polenta y 25% de legumbres), la cooperativa inició su trato con los supermercados casi desde su creación, pero desde hace quince años se hizo cargo del fraccionamiento en pequeñas bolsitas.

"La competencia es muy fuerte, tanto en los precios como en la calidad. Sin embargo, gracias a la presencia de la marca en las góndolas, tenemos un permanente consumo y un ingreso seguro", explicó Marquetti. Aun cuando la cooperativa entró en convocatoria desde hace cuatro años, mantuvo los precios y, gracias a eso, pudo conservar la marca De Salto en los escaparates.

A la conquista del consumidor

"El acceso a cadenas como Norte y Jumbo, Ekono, Unimark, San Cayetano y Auchon, nos ayudó a diversificar el espectro de consumidores. Y si bien la facturación tiende a disminuir en cada boca, la apertura de nuevas sucursales compensa los ingresos", señaló Omar Rodríguez, socio de La Esquina de las Flores, firma que elabora y comercializa alimentos orgánicos.

El prestigio que la empresa ganó con los años fue uno de los factores que influyeron en su acceso a las grandes cadenas.

La estrategia de la firma para acercar su oferta al público tiene caminos diferentes. La responsable del proyecto, Angela Dianculi de Rodríguez, decidió imponer la marca tanto en los supermercados como en sus cuatro restaurantes (que al mismo tiempo son almacenes y talleres de cocina).

El molino que posee la firma en Valentín Alsina procesa el trigo orgánico certificado proveniente de Coronel Juárez y elabora 1600 kilos de harina por día. Con esa materia prima se preparan distintos tipos de panes, tapas para empanadas y pascualina, prepizzas, bollitos dulces, cremonas, facturas, etcétera.

Los resultados numéricos que arroja la presencia de La Esquina en los centros comerciales impulsó a los responsables de la empresa a iniciar la negociación con Coto y con Disco, pero "debido al acoso de proveedores que sufren los supermercados, el proceso se torna largo. La clave consiste en ser insistente y garantizar mercadería y servicios de calidad", explicó Rodríguez.

La unión hace la fuerza

"Para ingresar en las grandes cadenas de Buenos Aires y Córdoba explicamos a los directores de compra el éxito de nuestra inserción en los supermercados de Rosario. Allí, la estrategia clave fue la promoción en los puntos de venta", explicó Fernando Villavicencio, presidente de Magret, una marca de cortes frescos de cerdo, de embutidos envasados al vacío y de hamburguesas.

Los productos son elaborados por un grupo de productores pequeños y medianos de Santa Fe, Córdoba, Tucumán y Buenos Aires, que constituyen el Sistema Integrado Porcino (SIP).

El éxito de la marca en los supermercados tiene su explicación. SIP logra calidad en forma continua y uniforme gracias a la coordinación de un grupo de veterinarios, que controla la calidad del alimento balanceado, la genética, el plan sanitario y el diseño de las instalaciones.

"La evolución en las ventas es el principal motor que impulsa el crecimiento de Magret en el mercado de carnes frescas de cerdo. Al principio, se comercializaban 400 cerdos por mes, hoy la cifra asciende a 8000", apuntó Villavicencio.

En síntesis, ninguna meta resulta imposible si existe la voluntad de alcanzarla y una organización que sostenga el proyecto de conquistar consumidores en los supermercados.

Qué tener en cuenta a la hora de planificar el acceso a los supermercados

1. Selección

Elegir las cadenas de acuerdo con el objetivo al que apunta, la participación en el mercado, el cumplimiento de los compromisos, la organización logística y los proveedores con los que opera.

2. Requisitos

Las condiciones básicas para lograr un negociación electiva son: ofrecer un producto de calidad uniforme y con perfil para competir en el rubro (con precio acorde con el mercado y packaging atractivo), asegurar continuidad en el abastecimiento y proyectar inversión en publicidad y promoción).

3. Personal

Contar con un personal capacitado para tratar con las grandes cadenas (esto implica negociar los cánones de apertura, las punteras de góndola, los plazos de entrega de mercadería y su reposición, la inversión en promoción y publicidad).

4. Control

Mantener un estricto control de la relación entre los gastos que demanda cada punto de venta y los ingresos que reporta.

5. Margen

Analizar los productos por incorporar, no solo por su potencial rotación sino por los márgenes que deberán tener para absorber los gastos que implica permanecer en un supermercado.

6. Escala

Cuando no se alcanza escala suficiente, la integración puede ser una estrategia conveniente para llegar a las góndolas y tolerar la presión que ejercen las grandes cadenas.

7. Repositores

Contar con repositores y promotores propios resulta una ventaja comparativa frente a otros proveedores.

Secretos para optimizar la distribución

Si bien las fuentes consultadas por La Nación sostienen que las posibilidades de ingreso en las góndolas son iguales para las Pyme y para las grandes compañías, los hechos indican que sólo las primeras padecen traspiés.

"En algunos casos, los productores agropecuarios son idóneos para la elaboración, pero no para la comercialización de los alimentos. La agrupación puede ser una alternativa para alcanzar la capacidad financiera y la logística necesaria", explicó Juan Mirena, presidente de la Cámara Argentina de Supermercados.

Aun cuando Mirena destacó que observa el empuje de las Pyme como proveedoras de alimentos frescos (de frutas y verduras, sobre todo), recomendó que se aboquen al desarrollo de productos novedosos que se luzcan desde el packaging.

También señaló que frente a propuestas originales aún no suficientemente maduras, los gerentes de supermercados suelen ofrecer consejos sobre insumos, envases y comercialización.

"En las grandes cadenas, las ventas se definen en base al packaging y no a la habilidad que se luce detrás del mostrador en un comercio pequeño, por eso las empresas deben invertir en el envase", señaló Natacha Andrada, gerente de relaciones institucionales de Coto.

Según Andrada, el fiel cumplimiento de los compromisos en la entrega de mercadería es otra prioridad. "Es preferible aclarar qué factores pueden alterar el abastecimiento de mercadería, antes que detener la entrega de manera abrupta. Existen pocas segundas oportunidades", señaló.

Impulsar las ventas

"La inversión en cada punto de venta (en promoción y en publicidad del producto) es una de las estrategias que permite la permanencia de la marca en la góndola y el crecimiento de la demanda. Este es un costo en el que tienen que pensar los productores a la hora de optimizar la comercialización", comentó Carlos Paciarotti, director de relaciones institucionales de Disco.

Por su parte, Víctor Pedreira, director de operaciones de Norte, indicó que "los requisitos técnicos y de calidad que se exigen a pequeños y grandes proveedores son los mismos, porque el consumidor es el único destino de los productos.

Creemos que las Pyme contribuyen a mejorar la competencia y a diversificar la oferta de artículos. El éxito de un producto es independiente de la envergadura de las compañías".

Otro factor que las Pyme deberían considerar es que la tendencia a disminuir los gastos por parte de los supermercados supone que los proveedores deben hacerse cargo de costos que antes asumía cada punto de venta.

Por ejemplo, las cadenas otorgan prioridad a los proveedores que cuentan con repositores y promotores propios. La determinación de los precios y de los plazos de pago depende de la capacidad de negociación de ambas partes, del rubro al que pertenece el producto y del potencial de colocación en el mercado. Los proveedores consultados reconocieron que, en general, los plazos de pago superan los treinta días.

El papel de los intermediarios

• Las distribuidoras de productos alimenticios representan una alternativa para ubicar la mercadería en los supermercados ya que cuentan con completos esquemas de logística comercial.

• Generalmente colocan productos que llegan con algún valor agregado pero, en caso de ser necesario, algunas distribuidoras elaboran el packaging y el merchandising de ciertas mercaderías.

• En general, operan con un margen que oscila entre el 15 y el 25%. El índice depende de la calidad, de la competitividad y del posicionamiento del producto.

• Se manejan con proveedores que cuentan con una producción no menor a las 40 toneladas anuales. Esta condición no es excluyente si el producto resulta interesante para determinados nichos.

Por Analía H. Testa

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