Un gigante en el jardín latinoamericano

Un elefante global decidió pisar fuerte el pastito latinoamericano. Y si bien su presencia pasaba casi inadvertida en el mercado local, en parte por su bajo perfil, la adquisición de la mayor empresa de transporte terrestre del sur de Brasil indica que la filosofía del grupo suizo Kuehne+Nagel está cambiando.

"Somos uno de los principales operadores logísticos del mundo. Sé que no tenemos, como industria, un perfil público, pero está vinculado a que nuestro negocio no está tan ligado al consumidor final, sino al B2B [ business to business, o comercio entre empresas]", señaló Ferdinand Kurt, máxima autoridad de la firma desde América Central hasta Ushuaia.

"Nuestra idea es que todavía no tenemos la masa crítica que necesitamos para trabajar en todos los segmentos de la supply chain . Estamos creciendo en América latina, con infraestructura, con servicios domésticos, despacho aduanero y ofreciendo la entrega al punto final, que no es tradicionalmente nuestro negocio porque esta empresa creció a partir del negocio internacional. En América latina hay más demanda de servicios integrales. Por otro lado, ante la complejidad regional en materia de infraestructura y burocracia, identificamos como oportunidad de crecimiento en Brasil -aunque también pueda hablarse de lo mismo en la Argentina- tener una pata local. Estábamos perdiendo negocios importantes y nuestros principales clientes nos preguntaban permanentemente qué podíamos ofrecer en Brasil. Cómo líderes en los mercados de transporte aéreo y marítimo, nuestra oferta en Brasil era limitada y desarrollar una unidad de negocios local fue el motivo de la adquisición", indicó.

Mercosur

"Eichenberg es un excelente pie en Brasil, por la cultura, por ser una empresa familiar de 75 años y tener una buena marca. Abre las puertas al mercado doméstico y al del Mercosur, cuya logística carece de jugadores globales. Lo percibimos como oportunidad para crecer", añadió.

-¿Cómo se adapta la cultura de trabajo y de negocios suiza al contexto emergente latinoamericano, burocrático y con déficit de infraestructura?

-Es un desafío. Claro que tenemos que trabajar como se trabaja en cada país. Tenemos que en cierta forma tropicalizar [nuestra cultura de trabajo]. La percepción de servicio es diferente en cada país, y por eso debemos entender qué necesita el mercado, qué servicio busca. Hay ciertos límites en el cumplimiento de estándares internacionales. No obstante, tratamos de mantener la misma política en la forma en que vendemos servicios, sea acá en Alemania o Japón.

-¿En qué consiste el servicio que ofrecen?

-Es integral. Ofrecemos desde el despacho de aduanas hasta la logística de almacenamiento y el control de stock, al margen de nuestra especialidad, que es el transporte internacional de exportaciones e importaciones.

Dependiendo del país, hacemos un poco de todo: somos fuertes en Chile en contract logistics [logística integral a la medida del cliente] en el mercado de electrónica y el retail ; en Colombia somos fuertes en perecederos, y en Perú en productos farmacéuticos. Normalmente le ofrecemos al cliente todo el manejo de la cadena de suministros. Si estamos trabajando in house , hacemos todo el transporte, marítimo o aéreo, analizando las mejores opciones. Tenemos la ventaja de que, como manejamos grandes volúmenes, logramos buenos precios con las navieras y las líneas aéreas.

-¿Qué negocios tienen más potencial en la Argentina?

-Uno de los mercados casi inexplorados es el de bebidas, y del vino más específicamente. Sale mucha carga al exterior, pero sólo se brinda el servicio de transporte, y no la prestación integral de la cadena de suministros. No hay mucho competidor fuerte en este segmento. Y otro nicho interesante es el de la carne de exportación.

-¿Ven predisposición en las empresas a pagar este servicio integral por lo que vale, o todavía son renuentes a reconocer el valor agregado que ustedes proponen?

-Depende mucho del perfil de la empresa, porque las multinacionales que producen artículos de alto valor agregado ya dan por descontado que se trata de una inversión. Otro perfil de empresa todavía sigue con la idea de ahorra en el almacenamiento, en la distribución o en el transporte, y en el largo plazo no contabilizan las demoras o el no poder abastecer al mercado por no contar con stock suficiente a tiempo.

En cuanto al tipo de empresas, las de tecnología, las farmacéuticas y las químicas, o las automotrices, son sensibles a los retrasos en las cadenas productivas, y son de contratar nuestros servicios. Son inversiones a largo plazo. Tener una línea parada es un dolor de cabeza.

-¿Cómo se monetiza el servicio, y se le pone el precio a la eficiencia en tiempo y calidad de servicio?

-Normalmente, las empresas buscan servicios integrados ya hicieron el análisis de cuánto cuesta hacer todo in house , y cuánto tercerizar. Son las propias empresas las que ven cuánto tienen que pagar por tener el producto a tiempo, cuánta gente deben abocar, y después lo comparan con lo que cobra K+N.

Cuando hablamos de distribución, hablamos también de la planificación del mercado: cuánto demandará la plaza A y cuánto la plaza B. Es frecuente ver a empresas que no hacen bien esta parte, y entran en un desbalance de cartera. Y hacer ajustes de envíos sobre la marcha equivale a la suma de costos de último momento, no presupuestados, y todo porque se programó mal la etapa de la demanda. Esto aplica también cuando la producción no está centralizada sino que está en varios países.

Por Emiliano Galli

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