Crece la rotación de los número uno

En medio de exigencias corporativas cortoplacistas y un rol cada vez más acotado por sus propias matrices, los directivos acusan desgaste prematuro en sus funciones.

Para muchos implicaba llegar a la posición anhelada. Ser el CEO, el principal directivo que enhebra las políticas, bisagra entre los objetivos fijados por accionistas y las operaciones que ejecutan sus gerentes.

Pero algo está saliendo mal. El índice de rotación de los número uno está creciendo: se calcula que en los últimos cinco años la cantidad de directivos top que continuaba al frente era de casi el 75% después de los primeros 18 meses y algo más de la mitad un año más tarde. Es decir, cada tres años uno de cada dos CEO cambia de destino profesional.

Unos eligen el camino intercorporativo ascendente: saltan a una empresa más importante. Pero una porción nada desdeñable no encuentra este sendero dorado y opta por la consultoría o el emprendimiento.

Esta baja resistencia se explica por una creciente presión de niveles superiores, pares y el entorno.

En el caso de una multinacional de organización matricial, el country manager no es el que tiene la primera ni la última palabra en la configuración de las metas por alcanzar, como tampoco en el presupuesto con el que se guiará. Sencillamente no tiene el poder. Impotencia.

Por el contrario, se pone el acento en la faceta del gran director comercial de la compañía,y en representarla en todo el ámbito en el que desarrolla su actividad: gobierno, cámaras, clientes, proveedores y stakeholders en general. Muchas veces las competencias directivas por las cuales fue elegido no son las mismas que requerirá en estas funciones más focalizadas. Desencanto.

La exigencia de entregar buenos resultados en el corto plazo también corta las alas estratégicas del CEO. El resultadismo es un mal consejero y va minando la ligazón entre el directivo y su contribución al valor corporativo. Angustia.

El fenómeno de la globalización no es un cuco, sino una realidad. Puertas adentro implica tomar decisiones considerando no sólo el óptimo resultado para la filial local, sino también el equilibrio con otras. Todo se complejiza. Desaliento.

Finalmente, la negociación para lograr mejores condiciones de desarrollo llevan a un planteo muy ajustado en los distintos frentes: con los accionistas; con su reporte matricial, si lo hubiera; con sus gerentes; con el personal; con actores extra corporativos. Esto puede desgastar el carácter y el entusiasmo con el que aborda su tarea. Agotamiento.

En definitiva, el esmerilamiento sistemático del CEO no es casual ni obedece a la elección errónea del candidato. Estamos ante un problema de liderazgo que no se soluciona con un superhéroe, sino con el planteo de un sistema que reconozca estas realidades. Que busque buenos líderes y no sólo gerentes exitosos.

Pero como toda amenaza puede ser una oportunidad para el CEO, también podrá promover la creación de un ámbito de confianza y comunicación con sus reportes directos y colaboradores; podrá entender las restricciones de poder corporativo como algo que incluso pueda ser modificado para ganar más espacios de libertad y encontrar el consejo y el talento necesarios para madurar las decisiones.

Los autores son codirectores del Centro de Desarrollo y Liderazgo del ITBA