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Diálogo y alianzas: la estrategia de los CEOs en un mundo fragmentado
En un Davos 2026 marcado por la fragmentación geopolítica y la erosión de la confianza global, el diálogo estratégico, la cooperación entre competidores y el rol activo del CEO como articulador institucional emergen como claves
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Profesor de Estrategia, IAE Business SchoolPablo Hector Plá
El Foro Económico Mundial de Davos 2026 se vislumbra dominado por un tema urgente: cómo cooperar en un mundo crecientemente fragmentado. La brújula para navegar Davos 2026 es clara: el WEF plantea que los líderes enfrentan normas en disputa, alianzas cambiantes y erosión de confianza, y pregunta por “nuevos mecanismos de colaboración”.
En este contexto, los líderes empresariales enfrentan un llamado claro: no pueden tratar la geopolítica superficialmente, sino como un factor estratégico directo en sus decisiones de negocio. De hecho, una encuesta global reciente mostró que 89% de los CEOs califican las políticas geopolíticas, arancelarias e industriales como un riesgo para sus empresas.
El diálogo como escudo estratégico ante la volatilidad
En un clima geopolítico volátil, el diálogo activo se convierte en una herramienta de mitigación de riesgos. Las empresas que mantienen canales abiertos de comunicación con sus grupos de interés –gobiernos, reguladores, socios internacionales e incluso competidores– suelen anticipar y neutralizar amenazas mejor que aquellas que operan aisladamente.
Un ejemplo tangible viene del sector tecnológico: Microsoft logró evitar sanciones antimonopolio en la Unión Europea gracias a una actitud de colaboración temprana con los reguladores. En contraste, otras compañías que optaron por el enfrentamiento o la opacidad ante los reguladores terminaron afrontando cuantiosas sanciones y restricciones.
Los expertos en estrategia también respaldan esta lógica. R. Edward Freeman –pionero de la teoría de los stakeholders– llega a afirmar que “en la búsqueda de la excelencia empresarial, involucrar a los grupos de interés no es opcional; es una necesidad fundamental”.
Dicho de otro modo, interactuar proactivamente con las partes interesadas ya no es un simple ejercicio de relaciones públicas, sino un pilar estratégico para construir confianza, reputación y resiliencia.
“Coopetition”: la cooperación entre rivales como activo estratégico
Tradicionalmente, la estrategia empresarial se ha focalizado en la competencia y las ventajas competitivas.
Las alianzas estratégicas entre competidores están dejando de ser tabú para convertirse en fuente de resiliencia colectiva ante la volatilidad global. Cuando varias empresas de un sector comparten información, infraestructura o estándares, están creando un sistema de defensa conjunto frente a disrupciones (desde interrupciones logísticas hasta cambios regulatorios súbitos).
Los ejemplos abundan. En la agroindustria, estamos viendo alianzas inéditas para afrontar desafíos comunes. Un caso emblemático es el de Bayer y ADM, gigantes de sectores tradicionalmente separados (ciencia de cultivos y comercio de granos), que se aliaron en Europa para promover la agricultura regenerativa. A través de un programa conjunto, están coinvirtiendo para que miles de agricultores adopten prácticas sostenibles en decenas de miles de hectáreas. ¿El resultado? Reducen riesgos regulatorios al cumplir estándares ambientales más estrictos, comparten tecnologías digitales de monitoreo y proyectan ante gobiernos y consumidores una imagen unificada de compromiso sostenible.
Lejos de diluir la competencia, estas alianzas la elevan a un terreno más sofisticado, donde se compite en calidad e innovación pero se coopera en aquello que es sistémico. La “coopetition” se perfila así como una ventaja competitiva en sí misma: la empresa que sepa tejer redes de cooperación obtendrá acceso a información privilegiada, flexibilidad para adaptarse a entornos cambiantes y mayor legitimidad ante la opinión pública.
El CEO como “Emprendedor Institucional”: la alianza constructiva
Aquí radica la evolución final de la estrategia. Si la coopetition nos permite sobrevivir, el “Emprendedurismo Institucional” nos permite transformar la realidad. En mercados complejos, el CEO no puede limitarse a administrar lo que existe; debe salir a organizar el ecosistema.
Harvard Business Review define al emprendedor institucional no como alguien que ignora las reglas, sino como el líder capaz de articular recursos dispersos y voluntades diversas para modificar las condiciones estructurales del mercado.
En el contexto de Davos 2026, esto significa elevar la alianza al nivel de infraestructura: competidores y reguladores acordando marcos a largo plazo para viabilizar inversiones que cambian la matriz de un país. Ya no es solo “juntarse para defenderse”, es “aliarse para construir”.
Cooperación transfronteriza en Vaca Muerta: en 2023-2025, un consorcio de petroleras argentinas se aliaron entre sí y con la estatal chilena ENAP para reabrir el histórico Oleoducto Trasandino que conecta Vaca Muerta con Chile, luego de 17 años inactivo. Gracias a esta colaboración público-privada internacional, se estableció un acuerdo de largo plazo (hasta 2033) para exportar hasta 70.000 barriles diarios de crudo argentino a Chile, generando ingresos estimados en USD 12.000 millones para la Argentina. La rehabilitación del oleoducto y la construcción de tramos complementarios (Oleoducto Vaca Muerta Norte) solo fueron posibles mediante la coordinación de múltiples empresas y gobiernos, superando obstáculos geográficos y políticos de larga data. El resultado es que hoy 40% de las exportaciones petroleras de Neuquén (provincia núcleo de Vaca Muerta) fluyen por este nuevo corredor cooperativo. En palabras de los propios involucrados, “este acuerdo refleja el compromiso de las principales compañías del sector en trabajar juntas para impulsar la producción y las exportaciones, consolidando al país como un proveedor confiable de energía”. Es decir, los líderes empresariales actuaron como “diplomáticos corporativos” entre naciones y como socios entre competidores, obteniendo una ventaja competitiva colectiva: abrieron mercados en Asia-Pacífico vía Chile, algo inalcanzable individualmente. Algo similar se consiguió con el Oleoducto Oldeval y Oiltanking-Puerto Rosales.
Alianzas y diálogo: de la táctica a la ventaja competitiva
Si hay un hilo conductor en estos tres ángulos —el diálogo activo como herramienta de mitigación de riesgos, la coopetition como fuente de resiliencia colectiva y el emprendedurismo institucional como vehículo para transformar la realidad en entornos fragmentados— es que todos giran en torno a una idea esencial: la fuerza de las alianzas.
El historiador Lawrence Freedman, en su monumental estudio “Estrategia”, demostró que a lo largo de la historia los outsiders o actores más débiles muchas veces superaron a rivales poderosos precisamente forjando coaliciones inteligentes.
La estrategia, dice Freedman, es “el arte de crear poder” allí donde las fuerzas iniciales no bastan, y la forma más clásica de crear poder es sumando aliados a una causa. En el mundo empresarial contemporáneo ocurre algo similar.
En última instancia, el diálogo y la cooperación no son altruismo ingenuo, sino cálculo estratégico inteligente. Porque cuando las certezas escasean, la verdadera fortaleza está en generar puentes, no muros, y en hacer de cada alianza un cimiento para el éxito sostenible a mediano y largo plazo.
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