El desafío de liderar un equipo a distancia

El teletrabajo lleva a que los jefes elaboren nuevas estrategias y utilicen herramientas tecnológicas para mantener la motivación y la cohesión de sus grupos
El teletrabajo lleva a que los jefes elaboren nuevas estrategias y utilicen herramientas tecnológicas para mantener la motivación y la cohesión de sus grupos
Maria Emilia Subiza
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21 de agosto de 2011  

En tiempos donde el trabajo remoto gana adeptos, los desafíos de los líderes se están replanteando en función de nuevas formas para mantener la motivación y la cohesión de los grupos, el control por objetivos y el contacto mediado por herramientas tecnológicas.

"El teletrabajo está creciendo a un ritmo increíble. Las empresas saben que en el corto plazo es una herramienta para atraer y retener talentos. Nosotros ponemos mayor hincapié en la capacitación de los líderes que de los trabajadores, porque supone un mayor desafío que sean capaces de coordinar a su equipo en forma virtual ", dice Fabio Boggino, titular de Jobing, una consultora que asesora a empresas en la implementación de teletrabajo.

Gestión por objetivos, retroalimentación con el equipo y que sepa transmitir a distancia la motivación son algunas de las características que deben reunir quienes lideren equipos donde haya posiciones remotas. Por el lado de los empleados, es necesario que sean disciplinados, responsables, autónomos y que disfruten de trabajar en su casa como un beneficio. "Los líderes deben convencerse que con niveles de seguridad informática adecuados, la información que el empleado necesita para realizar sus tareas puede estar en cualquier lugar y no necesariamente en los edificios laborales. El avance tecnológico genera que cada vez menos tareas sean las consideradas no aptas. La mayor dificultad es la cultura de la empresa", comenta Boggino.

Dado que es una demanda creciente, sobre todo de las generaciones más jóvenes, el teletrabajo en poco tiempo va a ser una necesidad que las organizaciones tendrán que implementar. "Vamos camino a la e-organización y, por lo tanto, a una transformación cultural de la organización del trabajo. La clave para su éxito es instaurar primero el concepto de teleempresario y luego el de teletrabajador", agrega el especialista.

La relación entre el trabajador y el gerente significa el paso de la supervisión personal a la supervisión remota, de la comunicación cara a cara a la comunicación basada en tecnología, y de la colaboración grupal a la colaboración virtual.

El profesor del MBA de UADE Business School y director de Hacer Historia Consultores, Juan Carlos Lucas, dice que el fenómeno del teletrabajo se tiene que analizar como algo más grande que un cambio generacional o una estrategia de ahorro de costos por parte de las empresas. "Es un cambio profundo en las prácticas del management y que tiene que ver con lo que generó Internet. Cada vez es más común que la gente trabaje con prácticas colaborativas que surgen en la Web", agrega.

Hace cuarenta años, el trabajo de oficina tenía que ver con administrar la información en soporte papel y la preocupación estaba en contar con el espacio suficiente y los muebles adecuados para archivar. A fines de la década del 70, empezaron los cambios con las grandes computadoras y las salas de cómputos y, a principios de los 80, irrumpieron la PC y los procesadores de texto. "Paulatinamente, el trabajo pasó de estar en soporte papel a archivos digitales. El lugar físico dejó de ser algo importante y se vuelve una fuente de rigidez y molestia. El trabajo se desacopla de la oficina y en la medida en que depende de la computadora o de dispositivos móviles, lo que importa del lugar ahora es la conectividad", explica Lucas.

En IBM, la modalidad de teletrabajo suele definirse luego de un pedido del propio empleado. La gerenta de Recursos Humanos, Raffaella Temporiti, cuenta, por ejemplo, que un grupo de investigación de 16 teletrabajadores brinda soporte desde distintos puntos de la Argentina a laboratorios de Estados Unidos. Para mantener el sentido de equipo, la compañía implementó un modelo de "pasillos virtuales", donde a determinada hora preagendada se conectan los trabajadores para compartir un momento extralaboral. La premisa es no hablar de trabajo.

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