El hombre que reinventó el negocio de la información cuenta cómo lo hizo

Para Michael Bloomberg, la vida trabaja del siguiente modo: "Diariamente, a uno se le presentan muchas pequeñas y sorprendentes oportunidades. Algunas veces, uno puede atrapar una de esas oportunidades, que lo lleva a la cima. Pero para tener éxito hay que juntar muchos pequeños avances incrementales, mucho más que contar con acertar una vez a la lotería. Creer en un gran golpe de suerte es una estrategia que probablemente no funcione para la mayoría de la gente". Sobre la gente, precisamente, giró el diálogo que el empresario norteamericano mantuvo con La Nación el jueves último.

-¿Cuáles son los secretos de su éxito?

-Trabajar duro, ser honesto, y tratar bien a los otros, del mismo modo que otros me tratan bien a mí. Si hablamos de mi compañía, el resultado tiene mucho que ver con el trabajo, porque cuanto más duro uno trabaja, más suerte tiene. Si uno es honesto, la gente es más abierta y le da a uno más oportunidades, porque cree en uno. Y si uno trata con otra gente y la ayuda, ella lo va a ayudar a uno; no hacerlo es un poco estúpido. Hay un montón de gente alrededor que nos puede ayudar: nuestros padres, nuestros maestros cuando somos chicos, o cualquier persona a la que uno conoce y a la que puede encontrarse cuando se sale a buscar trabajo, y que puede decir de uno "éste es un buen muchacho, muy inteligente".

-¿Por qué cree que su empresa pudo crecer más que otras?

-El secreto de esta compañía es que tenemos un mejor grupo de gente.

-¿Qué quiere decir "mejor"?

-Que son más inteligentes y más honestos, que trabajan más duramente, trabajan mejor en conjunto. Un montón de gente nos trae nuevas ideas, y probamos la mayoría de ellas. Quizá no haya nadie demasiado inteligente, pero nosotros lo intentamos más que los otros, y la gente realmente cree. No hay mucha política acá adentro. Si hay desacuerdo, nadie se siente incómodo, porque lo puede expresar. Está abierto el camino para que cada uno pueda mostrar su habilidad para explicar y probar que hay una mejor forma de hacer las cosas.

-¿Qué es lo que hace para que la gente se sienta feliz trabajando con Bloomberg?

-Creo estar pagándoles mejor que lo que podrían ganar en cualquier otro lugar, aunque para algunos eso sea cierto y para otros no; no es fácil que todos coincidan. Además, siempre ofrecemos grandes desafíos. El próximo gran trabajo se lo damos a la persona que más trabaja en la compañía. Si aparece un proyecto nuevo, muy excitante, y pienso en dárselo a alguien sólo porque está disponible, que tiene tiempo de sobra, viene otro y me dice: "Si yo trabajo 24 horas al día, siete días a la semana, yo quiero esa oportunidad, ¿por qué se lo va a dar a otro?" Todos quieren ser bien pagos. Si alguien trabaja duro y bien, va a ser bien pago, aunque es difícil que alguien sienta que le están pagando de más, ni siquiera los que ganan de más. Pero aparte de eso, lo más importante es lo que significa el lugar en el que uno trabaja. Si uno va a un cóctel, y cuando uno dice donde trabaja y los demás responden "oh, usted debe ser muy bueno, el mejor", eso ayuda mucho a tener a la gente feliz. Y el contraste está en los casos en los que uno dice donde trabaja y los demás dicen simplemente "qué interesante", pero se dan vuelta y siguen hablando de otra cosa.

-¿De qué modo recompensa o castiga a la gente que trabaja con usted?

-Un castigo sería tirarlos por la ventana del piso 12, pero eso no sucede. Nuestro sistema de compensaciones, aparte del salario, incluye un bono anual sobre la base de los resultados de la compañía en los dos años anteriores. Y eso hace que todos trabajen juntos. El que vende terminales puede hacerlo por el trabajo del que produce información. Y el que produce información puede ayudar al que vende terminales haciendo su trabajo lo mejor posible. El que vende una terminal es tal vez un gran vendedor, pero seguramente no podría vender nada si el que trabaja con la información no lo hace bien. O sea, el sistema de compensación común para todos asegura el alto desempeño de la firma en el largo plazo.

Por el lado de los castigos, el punto de partida es: esperamos que todo el mundo haga las cosas lo mejor que puede. Así que si alguien no es lo suficientemente bueno, nos sentamos y le explicamos por qué pensamos así. Vemos cómo se pueden hacer mejor las cosas, y le ayudamos a eso. Si no está dispuesto a hacer mejor las cosas, no vamos a derrochar simpatía. Pero si quiere hacer mejor las cosas, vamos a darle entrenamiento, vamos a buscar otro lugar en la compañía más adecuado para sus capacidades o algo así. Si alguien no está haciendo un gran trabajo, también ocasionalmente podemos reducir las compensaciones.

-¿Qué clase de gente le gusta más?

-Abierta, honesta e inteligente. No tiene que ser brillante; la mayoría no es brillante, o no tuvo altas notas en la escuela, o no consiguió registros altos en los tests de inteligencia. Pero el sentido común es el tipo de inteligencia que realmente me gusta. Es la gente que siempre hace algo y nunca para; tal vez no sean genios, pero es el tipo de gente que necesitamos.

-¿De qué modo controla que su negocio marche bien?

-Por principio, delego en otra gente la mayor parte de las responsabilidades. Ellos vigilan, porque pueden hacer lo que yo hago, y entonces yo los controlo a ellos. Pero no tengo que preocuparme mucho sobre cómo van las cosas, porque siempre me mantienen al tanto a través de mi "voice mail" o de mi e-mail. Tengo tiempo para navegar, o para ir a esquiar, y para ir a lugares donde no hay teléfono y a dónde nadie me pueda llamar.

-¿Cuál es la mejor forma de manejar un negocio de información?

-Para manejar cualquier compañía hace falta ser abierto con la gente y liderar con el ejemplo. Cuando hay un componente tecnológico, el problema adicional es cuánto entiende uno. Hay que hacer que a uno le expliquen cómo son las cosas. Yo no soy muy inteligente, y usted se va a sentir muy frustrado. Pero si usted trabaja en esta compañía, se va a sentar conmigo y va a tener todo el tiempo para explicarme cómo se hace. No trate de escaparse, no me haga un resumen, explíqueme todo lo que haga falta, yo quiero saber de qué estamos hablando realmente. Entonces, ahí se invierte la cuestión: si usted no puede explicarlo, usted es el que no sabe de qué está hablando. Esto es también una forma de ser abierto, de liderar con el ejemplo. Y dar ejemplo es que si yo no tengo una oficina, usted tampoco tiene una oficina. Yo no tengo un título, usted no tiene un título. Yo no tengo un espacio privado para estacionar mi auto, usted tampoco. Yo no tengo un comedor privado, usted tampoco. Este es parte del largo camino para conseguir que la gente trabaje en conjunto.

Cuando el nombre es el que vende

Michael Bloomberg no tiene problemas de ego, y difícilmente alguien conseguirá acomplejarlo por el hecho de que su apellido titile, incansable y deliberadamente, las 24 horas del día en 95.000 terminales que reciben su información en más de 70 países, lo mismo que en 1000 diarios, 125 radios y decenas de canales de televisión que retransmiten sus programas sin cesar.

Más que una carga, la palabra Bloomberg se convirtió en una poderosa fuerza que bautiza todos los negocios que maneja y todos los productos que salen de esta empresa, dentro de una elaborada estrategia de crossbranding, es decir, de una marca que cruza todos esos productos y los potencia mutuamente.

Con 56 años -nació en Medford, Massachusetts, en 1942-, Bloomberg tiene entre sus consignas preferidas la que dice que si uno realmente quiere hacer algo, hay un camino. Es lo que él mismo ha hecho desde que se recibió de ingeniero en la Universidad John Hopkins -con una beca del Estado- para luego conseguir una maestría en negocios en Harvard e ingresar en Salomon Brothers como un cadete de papelería. Ese pequeño escalón fue algo decisivo para él, porque lo llevó al siguiente, y así sucesivamente: se familiarizó con los datos del mercado de acciones y bonos tiñéndose los dedos con los ejemplares de The Wall Street Journal que archivaba en Salomon; luego se convirtió en socio y pasó a manejar el corretaje de bonos; después, como no era de callarse, lo enviaron al área de sistemas, y al final, cuando otra empresa compró Salomon, fue despedido con una indemnización de US$ 10 millones.

Con parte de esa plata y mucha audacia y suerte, creó el emporio que hoy tiene: cuando le propuso a Merrill Lynch desarrollar un sistema de información, le dijeron que ellos podían hacerlo sin él, pero al fin le dieron la oportunidad cuando contraatacó diciendo que él lo desarrollaría sin cargo para esa compañía. Lo hizo, y Merrill Lynch no sólo contrató el paquete inicial de terminales, sino que también se quedó con el 30% de las acciones. El año último Bloomberg les pagó US$ 200 millones -tal vez su ganancia de un año- para rescatar un tercio de ese paquete. Ergo, su empresa vale al menos US$ 2000 millones.

La mejor propaganda

Michael Bloomberg creció con buena ayuda de sus propios competidores. Por caso, para cuidar su mercado y sostener su liderazgo, Reuters intentó desarrollar hace pocos años un nuevo producto con el que pretendía lograr un Bloomberg Killer. Y Dow Jones -editora de The Wall Street Journal, y hasta hace poco propietaria de Telerate- sencillamente decidió cortar toda compra o venta de datos con Bloomberg. Todo eso fue publicidad para él, que supo cómo capitalizarla.

Como su nombre es la marca para todo fin, él lo cultiva con cuidado e intensidad. Su idea es que para construir un negocio hace falta un nombre, una personalidad, y como los fundadores de su actual competencia (Dow Jones, Reuter, Knight, Ridder) están muertos, él tiene una ventaja inigualable.

No sólo hace que los demás hablen de él, sino que mientras delega en otros el control del día a día de su compañía, se dedica a recorrer todos los mercados en los que espera poder crecer (por eso estuvo la semana última en San Pablo y Buenos Aires, donde fue entrevistado por La Nación ).

Casi un icono de alguien que se hizo a sí mismo, él ayuda todo lo que puede a mejorar el colorido de su personaje, reconstruido pieza por pieza en un libro de 260 páginas que publicó en 1997, y que, casualmente, tituló Bloomberg by Bloomberg.

Por Por Rubén Correa

---

Conforme a