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El riesgo se mudó puertas adentro y el reloj corre
El peso de las decisiones se está corriendo de la macro a la micro, y el número que define el crecimiento del país se juega, en rigor, en cada empresa; la clave: invertir y ejecutar un proyecto antes que los demás
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Una advertencia para empezar: cuando el riesgo macro se traslada a la fricción micro, el riesgo del negocio pasa a ser prioridad. Es el cambio más importante que atraviesan hoy a las empresas que operan en la Argentina y que muchos directorios todavía no terminan de procesar.
Durante décadas, el riesgo vivió afuera de las compañías. La macroeconomía, la política y el riesgo soberano explicaban el éxito o fracaso de un proyecto; las empresas competían, pero era el contexto el que finalmente, decidía. Y ese contexto era tan dominante que tapaba todo: la inflación, las distorsiones cambiarias y la protección comercial escondían las ineficiencias internas, y elegir el sector correcto muchas veces alcanzaba para ganar.
Conviene distinguir tres planos que solemos mezclar bajo un mismo análisis. El marco estructural, las reglas profundas sobre las que se compite. El riesgo país, la capacidad de sostener un entorno previsible. Y el riesgo de negocio, la capacidad concreta de cada empresa para transformar una oportunidad en resultado. La novedad es que el peso hoy se está corriendo del primero al último plano, de la macro a la micro.
Es un efecto trinquete: cuando deshacer un cambio resulta demasiado costoso, ese cambio deja de ser una promesa y empieza a ser un equilibrio. Eso no significa que el riesgo país desaparezca. Sigue ahí, y se monitorea en tres frentes: el legislativo, con la reforma laboral como termómetro de la capacidad de construir mayorías; el macrocíclico, atento a un rebote inflacionario o a un estrés cambiario; y el territorial, el más subestimado, donde las provincias transforman recursos en competitividad o la bloquean.
Pero estabilizar no es crecer. El marco previsible abre la ventana; atravesarla exige que la inversión suba. Hoy la formación bruta de capital fijo apenas alcanza el 14,3% del PBI, uno de los niveles más bajos de las últimas décadas y muy por debajo del 20-22% que un crecimiento sostenido del orden del 4% anual requiere. Ese salto de seis o siete puntos del producto es la verdadera palanca del ciclo. Y conviene no perder de vista qué es esa tasa de inversión: no un agregado que se determina desde la macro, sino la suma de miles de decisiones de directorio tomadas de a una. Por eso el número que define el crecimiento del país se juega, en rigor, puertas adentro de cada empresa.
Y acá está el punto que lo cambia todo. A medida que baja el peso del contexto, desaparece la red que protegía a la empresa. Lo que queda expuesto es el negocio: la productividad, la estructura de costos, la calidad de la gestión, la inserción internacional y la capacidad de ejecutar con estándares globales.
Eso es el riesgo de negocio, y es —por primera vez en mucho tiempo— la verdadera variable de retorno. La consecuencia es selectiva: dos empresas del mismo sector enfrentan idéntico marco estructural e idéntico riesgo país y, sin embargo, una crece y la otra queda rezagada. El riesgo dejó de ser una condición que se padece para volverse una variable que se gestiona.
Conviene ponerle números a esa divergencia. El riesgo país opera como filtro de entrada: su caída de más de 2000 puntos a menos de 500 comprimió cerca de 15 puntos el costo de capital de un proyecto en dólares y habilitó un escalón de inversiones que antes no cerraban. Esa mejora es pareja: baja el umbral para todos por igual.
Lo que separa a una empresa de otra es el segundo plano y su métrica es el diferencial entre el retorno sobre el capital invertido y ese costo de capital ya más bajo. Si el ROIC (retorno sobre el capital invertido) supera al costo de capital, el proyecto crea valor y conviene acelerarlo; si no, ninguna estabilidad macro lo salva. Ese spread —y cuánto se lo sostiene en el tiempo— es el termómetro cuantitativo del riesgo de negocio, y se explica por las variables ya nombradas: productividad frente a la frontera global, costos unitarios, inserción internacional y tiempo de ejecución.
Pero el riesgo de negocio no viene solo: trae de la mano a la segunda prioridad, la velocidad. Cuando la macro cambiaba permanentemente las reglas, postergar una decisión era prudente; el tablero podía darse vuelta de un trimestre al otro. Hoy es exactamente al revés. El marco se estabilizó, la ventana se abrió, y las ventanas estratégicas no permanecen abiertas. El mundo busca proveedores confiables de energía, alimentos, minerales críticos y conocimiento, y pocos países reúnen esa combinación de activos. Las vías para capturarlo ya están estructuradas: el RIGI, con más de 17.000 millones de dólares aprobados y cerca de 90.000 millones en evaluación; la plataforma Mercosur, con un arancel del 0% frente al 21,8% que vuelve competitivo manufacturar acá para exportar a la región. Pero el capital global compara alternativas, rota con rapidez y asigna recursos donde encuentra mejores condiciones, y las cadenas de valor se están reconfigurando ahora, no dentro de diez años.
Por eso la velocidad dejó de ser una virtud operativa para convertirse en una ventaja estratégica. Ya no alcanza con tener un buen proyecto: hay que ejecutarlo antes que los demás. Cada demora resigna inversiones, mercados, alianzas y posiciones competitivas que después serán mucho más caras de recuperar. En un escenario donde el riesgo se mudó adentro, el tiempo es el riesgo que no figura en ningún balance: el más silencioso y el más decisivo.
La pregunta, entonces, ya no es si este es un buen momento para invertir en la Argentina. La pregunta es doble e interpela a cada CEO: ¿está su empresa en condiciones de competir globalmente desde acá —ese es el riesgo de negocio— y, puede hacerlo antes que el resto —esa es la velocidad—? La decisión dejó de ser sectorial para volverse empresarial, y el diferencial será la combinación de tres atributos: visión para identificar la oportunidad, ejecución para transformarla en resultados y velocidad para capturarla antes que los demás.
Durante veinte años, los directorios argentinos aprendieron a administrar la escasez. En los próximos veinte deberán prepararse para algo aún más difícil: administrar la oportunidad. Y en ese escenario, el recurso más escaso ya no será el capital, será el tiempo.
Presidente y CEO de Abeceb
Tipo de trabajo:
análisis
