El vuelo a la rentabilidad de Japan Airlines

TOKIO—El servicio interno de lavandería de Japan Airlines Co. aún plancha los uniformes de la tripulación, pero no sus camisas blancas. De eso se encarga el propio personal. Además, los mecánicos de JAL en el Aeropuerto Haneda reciclan sus bolsas de almuerzo para transportar pequeñas partes de avión, lo que le ahorra a la compañía entre 7 y 11 yenes por bolsa (más o menos US$0,10).

"Redujimos los costos en 60 millones de yenes (unos US$750.000) el año pasado en este hangar", calcula Shinichi Shimotori, un mecánico que lleva 26 años en JAL.

El giro de la otrora orgullosa aerolínea hacia una cultura ahorradora —parte de un programa llamado "Filosofía JAL"— está contribuyendo a uno de los renacimientos más espectaculares en la historia global de la aviación.

Hace menos de tres años, JAL se acogió a la protección de una corte de bancarrotas con una deuda de US$30.000 millones, convirtiéndose en una de las mayores quiebras corporativas de Japón. En septiembre, JAL planea volver a la bolsa con una ambiciosa oferta pública inicial de acciones de más de US$6.000 millones, el segundo mayor debut bursátil del año después de Facebook Inc.

El resurgimiento de la aerolínea podría ser un modelo para otras empresas japonesas en dificultades, en parte por su éxito a la hora de superar el tradicional estigma japonés contra la bancarrota. También es probable que reconfigure el mercado de viajes entre Estados Unidos y Asia, conforme JAL afianza sus lazos con su socia American Airlines, de AMR Corp. La japonesa está añadiendo vuelos a EE.UU.

"Algunas de las tarifas de pasajes que cruzaban el Pacífico en los últimos 10 años eran asombrosamente bajas", asegura Will Horton de CAPA Centre for Aviation, una firma de análisis. "Esos días parecen ser cosa del pasado".

AA y JAL han fortalecido su alianza, obteniendo la aprobación de los reguladores antimonopolio, y ahora fijan conjuntamente los horarios y los precios de los pasajes y se reparten los ingresos de los vuelos entre EE.UU. y Japón. El lazo es fuerte: JAL incluso se ha ofrecido a capacitar a los auxiliares de vuelo de American según las normas de hospitalidad japonesa. Ejecutivos de AA han citado a JAL como un elemento importante de su propio plan de reorganización.

Sin embargo, la recuperación de JAL no está exenta de controversia. El gobierno japonés le perdonó US$6.000 millones de deuda. Además, se benefició de un préstamo de US$4.000 millones de un fondo respaldado por el Estado y exenciones tributarias que se prolongaron durante años y que irritan tanto a las aerolíneas rivales como a los detractores de las políticas del gobierno. Los jubilados y empleados también aceptaron recortes.

Otrora símbolo de la resurrección de Japón después de la Segunda Guerra Mundial, JAL siguió el mismo camino de declive que el resto del país en los últimos 20 años. Pero ahora, la empresa está marcando el paso de la industria mundial de la aviación con un margen de ganancia operativa de 17%, dos o tres veces mayor que el de sus rivales en todo el mundo.

Si bien las operaciones de JAL son globales (en América Latina opera en México, Brasil y Chile), el mercado central para su plan a largo plazo es EE.UU. Los vuelos a este país se salvaron incluso en el drástico repliegue post-bancarrota que recortó 40% de sus vuelos internacionales.

Este año, JAL incorporó su primera ruta de larga distancia desde la quiebra con los recién adquiridos jets 787 de Boeing Corp., que son más baratos de operar, para vuelos directos entre Tokio y Boston. Otra ruta, a San Diego, California, arrancaría en diciembre.

Los detractores de JAL, especialmente su rival local All Nippon Airways Co. (ANA), aseguran que la recuperación tiene que ver menos con la destreza gerencial que con la intervención del gobierno en el mercado a favor de JAL. La reforma real, afirman, habría sido dejar que la aerolínea flotara o se hundiera por su cuenta. "¿Podemos realmente volvernos globalmente competitivos si tenemos dos aerolíneas idénticas en el mercado japonés?", se preguntaba el subdirector senior de ANA, Shinzo Shimizu.

Kazuo Inamori, el veterano fundador de Kyocera que dirigió la reorganización de JAL, sostiene que la recuperación de la compañía no sólo es real sino que ofrece un modelo para otras empresas grandes e ineficientes. "Espero poder iluminar el camino para otros", dijo Inamori hace poco a The Wall Street Journal en la sede de JAL, en Tokio.

Inamori, uno de los pocos ejecutivos que quedan de una generación de emprendedores japoneses reverenciados como el fundador de Sony, Akio Morita, y el legendario Soichiro Honda, fue convencido por amigos del partido gobernante de Japón para que asumiera las riendas de la empresa en 2010. El hombre de 80 años convertido al budismo es lo más cercano que tiene Japón a un gurú corporativo. Ha publicado varios textos sobre cómo dirigir una empresa.

En JAL, las enseñanzas de Inamori se convirtieron en un libreto de 125 páginas llamado Filosofía JAL, distribuido a los 32.000 empleados que se quedaron en la empresa. Pese al escepticismo inicial, ahora muchos pueden recitar párrafos enteros de memoria.

Durante su reestructuración, JAL eliminó cerca de un tercio de su fuerza laboral, canceló rutas de vuelo y recortó los costos operativos por la mitad. La compañía no ha divulgado un desglose de esos recortes, pero representantes de la empresa dicen que en torno a 20% del billón de yenes ahorrados entre los años fiscales cerrados en marzo de 2009 y marzo de este año puede atribuirse a la reducción de la plantilla. Cerca de 27% viene de ahorros de combustible, gracias en parte a la eliminación de jets más viejos e ineficientes. Gran parte del resto se debe a menores costos de depreciación.

En el trimestre entre abril y junio de 2011, JAL ya había vuelto a terreno rentable, con un margen operativo de 6,7% y en alza. Se trata de una asombrosa recuperación en apenas dos años: en el último trimestre en que la empresa divulgó resultados antes de entrar en bancarrota, de octubre a diciembre de 2009, sufrió una pérdida de 25.000 millones de yenes.

Susan Carey contribuyó a este artículo

Kenneth Maxwell y Yoshio Takahashi

Por Yoshio Takahashi

The Wall Street Journal

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