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Empleados motivados: el peligro de crear falsas expectativas
Gestionar el balance entre una propuesta de valor atractiva y las posibilidades reales es un arte en el que los líderes deben descollar
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PARA LA NACIONEugenio Marchiori
"¡No le entregues el informe al gerente financiero que vas a destapar la Caja de Pandora!", le decía un auditor a su colega. En la vida empresarial y en la vida privada, abundan las referencias a la célebre caja cada vez que se necesita aludir a un evento que tendrá consecuencias imprevistas y negativas. Aunque infinidad de males escapan, solo uno es el central del mito: la esperanza.
Según la religión griega, Zeus le entregó a Pandora como regalo de casamiento el seductor "vaso de la dicha", aunque sabía que su interior estaba lleno de males (los dioses tienen esa manera perversa de divertirse con los mortales). A pesar de que no debía abrirlo, la curiosidad de Pandora pudo más y al sacar la tapa escaparon unos seres alados que desde entonces revolotean sobre nuestras cabezas mortificándonos. Por orden del Rey del Olimpo, solo la esperanza quedó atrapada en la caja.
Desde entonces, los humanos tienen en su propia casa y dentro de ellos el vaso que contiene la esperanza, el peor de los males porque termina prolongando todos sus suplicios.
Asociación
La esperanza de salvación es la herramienta preferida de la política y de la religión para motivar a las personas a adoptar sus preceptos. Esperanza y motivación son, entonces, dos caras de la misma moneda.
El mundo empresario aprovecha esas asociación -arraigada en lo más profundo de la cultura- y, de manera similar, ofrece a sus empleados la esperanza de salvación, en su caso terrenal. Aquellos que trabajen con ahínco y eficiencia recibirán a cambio seguridad económica, reconocimiento y realización personal, componentes básicos de la motivación para ser miembro de una organización o empresa.
Según el fallecido profesor español Juan Antonio Pérez López, en general, existen tres clases de motivación: la extrínseca, la intrínseca y la trascendente. La primera se basa en elementos concretos externos a la relación empleado-empleador. La segunda responde a necesidades interiores de la persona. La última se vincula con acciones que impactan por fuera de la relación laboral en sí misma.
En la práctica las motivaciones se implementan con distintos métodos:
- La extrínseca usa remuneraciones metálicas como el sueldo, el bonus anual o la cuota de la obra social. La magnitud de estas retribuciones es el resultado de un balance dinámico entre las necesidades del empleado, los valores salariales del mercado y la imagen que la compañía necesita mostrar al resto del plantel y al talento potencial.
- La intrínseca se efectiviza por medio de reconocimientos como cursos de capacitación; o "morales", como "el empleado del mes", un ascenso -que también puede ser extrínseco-, el estatus que da pertenecer a una empresa prestigiosa o la medalla de regalo por las bodas de plata.
- La trascendente deberá estar implícita en un propósito empresarial con mayor impacto de los que figuran en el recibo de sueldo y en el cuadro de resultados. Un buen ejemplo es la misión original de Google que propone organizar toda la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil. Además, los compromisos asumidos en la Responsabilidad Social Empresaria deberían ser trascendentes por definición.
Inconsistencias
El mayor peligro al que está expuesto este esquema es que surja alguna inconsistencia entre lo promocionado por la compañía y la realidad percibida por los miembros de la organización.
Si se imaginara en forma de ecuación, se podría decir que la satisfacción es directamente proporcional a la realidad e inversamente proporcional a las expectativas. En este contexto, la esperanza y las expectativas funcionan como sinónimos.
Si las expectativas son altas y la realidad no llega a cubrirlas, disminuye la satisfacción que puede convertirse en incomodidad y rechazo. Por ejemplo, si las promesas realizadas el día de reclutamiento no se concretan, el malestar no se hará esperar. Cuando la insatisfacción supera cierto umbral, el empleado abandonará la compañía. La inversa también es válida.
Asimismo, cuando la empresa deposita grandes expectativas en un empleado (por ejemplo, en el caso de los etiquetados como de "alto potencial") y su rendimiento es inferior al esperado, pierde la motivación para recompensarlo, y el vínculo se deteriora con rapidez.
El problema adicional es que la relación tensa suele prolongarse por diferentes causas: la misma inercia diaria, la natural reticencia a afrontar temas difíciles, los costos del despido y la búsqueda de un reemplazante. La situación perjudica, además de los involucrados de manera directa, al clima organizacional en general.
Sin personas motivadas es imposible que una compañía sea sustentable, y se motiva ofreciendo la esperanza de un futuro mejor. El escepticismo implícito en el mito de Pandora recuerda lo difícil que es satisfacer las promesas realizadas. Gestionar el balance entre una propuesta de valor atractiva y las posibilidades reales es un arte en el que los líderes deben descollar. Es la manera de conseguir que la esperanza deje de ser el mal atrapado en la caja. ß
El autor es profesor de la Escuela de Negocios de la UTDT
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