En carrera hacia la dirección

Pasar la vida laboral en una única empresa desde hace tiempo dejó de ser el ideal de quienes quieren ser considerados flexibles y capaces de enfrentar nuevos desafíos. Sin embargo, existen excepciones: los que construyen una carrera sin escalas hacia los puestos de dirección.

"El experto en liderazgo John Kotter realizó un estudio sobre la clase de egresados de 1974 del MBA de Harvard para determinar qué es lo que hace a algunos más exitosos que otros. Encontró que no existían diferencias de educación ni de origen socioeconómico, sino que lo que los destaca es su claridad de metas, ganas de crecimiento personal y el nivel de energía que les permite hacerlo", dice Paula Molinari, titular de Whalecom y especialista en cambio y desarrollo de individuos y organizaciones.

Pablo Magallanes entró en UPS, empresa de entrega de paquetes y mensajería exprés que brinda servicios de transporte, logística y comercio electrónico, como mensajero. En 12 años, de entregar y recolectar paquetes pasó a ser gerente general para el Mercosur.

"En la entrevista de admisión me dijeron que calificaba para una posición interna, pero mi primer jefe quiso que comenzara desde abajo. Me sentí desafiado y acepté. Luego de varios años lo entendí. Con excepción de Finanzas trabajé en todos los departamentos de la empresa", recuerda. Asegura que fueron la curiosidad, el rechazo a la rutina, el espíritu emprendedor y la posibilidad de disfrutar las tareas las características que le permitieron crecer.

En el caso de Ariel Trabanco, conocer la filosofía de la empresa fue la clave para progresar. "Lo que vi durante mis años de trabajo lo fui aplicando. Sabía cómo se deseaba que se trabajase", dice el actual gerente general del Cono Sur de CMA, proveedor de información financiera y agropecuaria en tiempo real.

Trabanco se inició en 1984 como el empleado administrativo de más bajo nivel. Luego de desempeñarse en Atención al cliente dejó la empresa por un puesto en el área de Ventas del Banco Río. Cuando CMA decidió armar un departamento comercial recurrió a él. Luego fue gerente general de la Argentina y actualmente es responsable por el trabajo de 34 personas.

Conocer el ritmo de la empresa, trabajar de acuerdo con él y estar dispuesto al sacrificio parecen ser las claves para destacarse. "Cualquiera que diga que es fácil crecer en una empresa como ésta miente", sentencia Magallanes, que tiene a su cargo a 400 personas. Asegura que en su carrera nunca eligió el camino más fácil. "Si había problemas en la operación de la madrugada en el aeropuerto yo me proponía como candidato para ese trabajo. Sabía que toda crisis representa una oportunidad y que si lograba hacer algo bueno a corto plazo mi nombre estaría relacionado con esa mejoría. Lo mismo pasaba con algunos países en donde viví, como Panamá y Ecuador", explica.

En el caso de Ernesto Ezquer, gerente Comercial de Assist Card para Chile, la clave es la actitud. Asegura que el compromiso asumido lo diferenció de un equipo que era altamente competitivo. El ingresó en la firma de asistencia al viajero hace 12 años como promotor de ventas. También se desempeñó como gerente de Ventas para la Argentina, gerente corporativo y gerente general de Paraguay. Actualmente, de él dependen 25 personas.

"Conocer las diversas necesidades que iba teniendo la empresa me diferenció de los demás. Nuestro negocio es muy dinámico, los requerimientos del mercado van cambiando y es esencial adaptarse, aprender cosas nuevas y no perder de vista las tendencias del mercado", asegura Patricia Bobbio, directora de Operaciones del Cono Sur de SMS, proveedora de Soluciones y Servicios de IT. La ejecutiva entró en la compañía como analista programadora hace 15 años.

Los entrevistados reconocen que uno de los mayores desafíos que enfrentaron durante su crecimiento fue pasar de compañero a jefe. Ante su crecimiento, Magallanes sintió la necesidad de sorprender a quienes lo rodeaban y, al mismo tiempo, ser cauteloso. "No hay que olvidarse de la gente cuando se está subiendo porque es la misma que nos encontraremos cuando estemos bajando. Lo importante es saber liderar personas reconociendo que cada una requiere de una aproximación diferente. Trato de rodearme de la mejor gente y de marcar cuál es mi forma de gerenciar", dice.

Para Bobbio, de quien dependen 193 personas, fue doloroso separar sentimientos personales de profesionales. Sin embargo, comenta que su liderazgo creció espontáneamente al empezar a actuar como referente de algunos compañeros. "En la compañía tratamos de ver cuáles son los mejores papeles que puede ir desempeñando una persona. Siempre respondí a las expectativas", agrega.

Aunque alcancen altos puestos de dirección, quienes están acostumbrados a aceptar desafíos para crecer no sienten que eso sea un límite ni que ya hayan llegado a la meta.

No todas son rosas en el camino hacia la cumbre. La autoexigencia y la búsqueda de soluciones a problemas son comunes a quienes construyen su carrera.

"Mi momento crítico fue en 2003. Solíamos tener una estrategia agresiva de instalarnos y ganar mercados, pero se cambió hacia una orientación más conservadora. Esto limitaba mi experiencia y el estilo creativo que había aplicado. Esta situación me hizo dudar sobre si hasta ese momento había crecido porque me habían tocado contextos fáciles. Lo que me hizo salir de la desazón fue que me di cuenta de que se la estaba comunicando a las personas. Se irritaban más y discutían entre ellas. Entonces, en lo personal, decidí transmitir en la empresa la idea de que ésa era la realidad que nos tocaba y que no llegamos hasta donde lo hicimos por simple buena suerte. Con este cambio, terminamos el año mejor de lo que lo habíamos empezado", dice Magallanes.

En el caso de Trabanco, una de las peores experiencias fue despedir empleados, algunos de los cuales habían sido sus compañeros. "En todo momento traté de pensar que había que hacerlo aunque doliera. No me ha sucedido tener que sacar gente sin estar convencido de que era necesario. Decidí comunicar la decisión yo mismo", recuerda.

"Cuando me nombraron supervisor de Ventas pasé a comandar a mis compañeros que eran promotores", recuerda Ezquer. Aunque dos de ellos decidieron dejar la empresa porque esperaban ser elegidos para ese puesto, Ezquer asegura que manejarse con transparencia le permitió ser visto como líder de equipo.

Por Marilina Esquivel

---

Conforme a