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Entrevistas amigables para analizar logros y fracasos
La evaluación de desempeño es una herramienta que, si se la maneja con cuidado, puede propiciar increíbles mejoras en el rendimiento de un empleado.
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A lovely audience. Por Gerard McMahon. People Management, 25 de marzo de 1999
Para muchas empresas, al igual que para mucha gente, el fin de año es tiempo de balances. De balances contables, con sus inventarios de bienes, y de balances de logros y fracasos, con sus reseñas de hechos significativos.
Esto último, en el lenguaje de la gestión de recursos humanos, se traduce como evaluación de desempeño. Una herramienta que, si se maneja con cuidado, puede propiciar increíbles mejoras en el desempeño de todos los que trabajan en una compañía.
Si el 31 de diciembre marca el final del período, generalmente anual, en análisis, el verano se presenta como el momento ideal para realizar las evaluaciones y comunicar su resultado. Este último aspecto, la entrevista de evaluación, es crucial para el buen funcionamiento y la utilidad de una herramienta que ha sido tradicionalmente vilipendiada tanto por los empleados, habitualmente evaluados, como por sus supervisores, encargados en general de la evaluación.
McMahon en A lovely audience ofrece una guía para preparar la entrevista y lograr transformar ese trago amargo en algo ameno y útil tanto para los protagonistas como para la compañía.
Consejos
Mucho se puede hacer antes de la entrevista propiamente dicha, comenzando por preparar la sala donde se realizará (¿por qué no erradicar la barrera adicional del escritorio entre los interlocutores?), definir el momento en que tendrá lugar (preferentemente un día y una hora convenidos entre las partes, que a los dos les resulte cómodo, con mucho tiempo disponible y sin interrupciones), y revisar las descripciones de puestos pertinentes.
Otro aspecto importante consiste en reflexionar sobre los objetivos de la reunión y en buscar ejemplos concretos de acciones o actitudes del empleado que justifiquen la evaluación, de manera de poder centrar tanto los logros como los fracasos en hechos laboralmente significativos y no en la personalidad del evaluado.
Entrar en un plano personal es un pasaporte seguro a una discusión infructuosa que puede terminar en una pelea "hasta que la renuncia o el despido nos separe".
Durante la entrevista, es importante que el entrevistador no olvide los objetivos que se fijó para el encuentro y que se los haga saber al entrevistado luego de romper el hielo, para lo cual el resultado del último superclásico de fútbol, el paquete impositivo o el affaire del galán de telenovelas de turno pueden ser útiles.
Es indispensable dar siempre lugar al otro para hablar, comenzando por pedirle que indique qué otros asuntos no mencionados por el entrevistador quiere tratar, de manera de incluirlos en la agenda antes de pasar al tema central de la reunión.
Para empezar en un buen tono, el entrevistador debería ponderar aquellas cosas que el entrevistado hizo o hace bien. Este feedback positivo ayudará a introducir los aspectos del desempeño que estuvieron debajo del estándar esperado. Tanto en los aspectos positivos como en los negativos, es mejor si se lleva al propio evaluado a hablar de sus logros y fracasos.
Un buen entrevistador puede pasar el 80% de la entrevista escuchando activamente. Sólo se requiere saber hacer las preguntas correctas, preguntas abiertas y a la vez incisivas que promuevan en el entrevistado las ganas de hablar abiertamente.
Para finalizar la entrevista, es mejor que sea el entrevistado el que resuma en primer lugar lo conversado y los acuerdos a los que se ha llegado. Luego el entrevistador puede focalizar la atención apuntando a aquellos aspectos importantes que el entrevistado haya omitido.
Por último, el entrevistador no debe dejar de pedir la opinión sobre su propio desempeño, asegurando que lo que el entrevistado diga "no podrá ser usado en su contra".
La opinión de todos
Algunas organizaciones ya han implementado procesos de evaluación de desempeño de 360 grados, donde los empleados son evaluados y a la vez evalúan a sus jefes. Pero, aunque esto no esté formalizado, es sumamente importante para un empleado tener la oportunidad de expresar qué piensa de la forma de trabajar de su supervisor. Para el entrevistador, también puede ser un punto importante para su propio crecimiento laboral, en la medida en que pueda tomar seriamente algo de la crítica constructiva que él mismo está administrando a su colaborador.
Para esta época del año, los norteamericanos tienen lo que llaman resoluciones de año nuevo . Es decir, la lista de todas las cosas importantes que se proponen hacer durante el año, en especial, aquellas cosas que quieren cambiar o los desafíos que emprenderán.
La evaluación de desempeño también culmina con una serie de resoluciones de año nuevo . Un plan de entrenamiento o una reasignación de tareas son buenos ejemplos.
Por eso, para mantener la credibilidad en el sistema, es indispensable que, una vez acabada la entrevista, el supervisor no se olvide del asunto hasta el próximo fin de año. Debe cumplir con todo lo que se comprometió a hacer ante su empleado.
Y si por algún motivo no puede enviarlo a hacer ese curso o no se le asignó un mentor, debe explicarle por qué no pudo hacerse lo previsto y cómo se intentará solucionar el problema en el futuro.
De este modo, todo será más fácil y más productivo cuando llegue el momento de la próxima entrevista de evaluación de desempeño.
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