Gregorio Lascano: "Las herramientas efectivas para capear una crisis son la gente y la cultura corporativa"

Gregorio Lascano, director Global de Manejo de Crisis de AB InBev desde febrero de 2017, se fogueó trabajando durante diez años en la empresa argentina del grupo, Cervecería y Maltería Quilmes, en áreas como Asuntos Corporativos, Cuentas e Industrial. "La empatía es lo primero para aportar a una mesa de crisis porque, en el fondo, las crisis son diálogos ásperos, pero diálogos al fin", dispara el director. Lascano llegó a Nueva York con su mujer y sus dos hijas para tomar el timón de la gestión de crisis de la organización que es líder en cervecería mundial y una de las empresas de consumo masivo más grandes del planeta, con operaciones en más de 50 países, unas 500 marcas en su portafolio y 200.000 empleados. En el país, Quilmes tiene más de cien años y 5500 empleados.

Lascano parece cómodo en su nuevo rol: "Si te afectan las malas noticias, no es el lugar indicado", se sincera. Está convencido de que hoy no hay compañías globales inmunes a las crisis y de que, por eso, lo importante no es no tenerlas sino saber administrarlas y sacar siempre un aprendizaje y "contagiar una actitud de prevención en toda la organización." Cree en el poder de respuesta local a las crisis y previene sobre el hecho de que "hoy cualquiera puede desencadenar una crisis y no es necesario que esta se base en un hecho real". Para el licenciado en Comunicación, la simplicidad y el sentido común son cruciales en un puesto como el suyo.

Nuevo escenario

"No existen más fronteras entre las crisis internas y las externas"

"Todas las crisis deben ser tratadas como externas porque siempre hay riesgo de que, si no lo son al principio, lo sean a medida que se desarrollan", dice Lascano. Es más, las crisis son por definición externas porque las empresas nunca las eligen. "Los públicos externos son quienes las comienzan y, más importante aún, son también quienes las dan por terminadas", agrega. Muchas veces ni siquiera existe un incidente real detrás de una gran crisis. "Lo que existe es una percepción creíble, que se va generalizando y que alcanza su pico cuando alguien respetado la valida. Las redes sociales operan sobre este mismo ciclo y por eso tienen tanta trascendencia en la gestión de crisis moderna", precisa. El director destaca que, como hoy no existen organizaciones globales inmunes a las crisis, todas deberían incorporar la gestión de crisis como un proceso de negocio.

Detectar riesgos y prepararse

"Las dos herramientas eficientes para capear las crisis son la gente y la cultura de la organización"

"Encaramos desde situaciones inevitables como una catástrofe natural (por ejemplo, terremotos e inundaciones) hasta situaciones más o menos orquestadas, como ciberataques o videos virales en YouTube o WhatsApp", cuenta Lascano. Explica que, siempre en equipo, ayudan a detectar riesgos, aumentar el nivel de preparación y ofrecer herramientas para solucionar situaciones difíciles. "Sin embargo, ningún proceso de gestión de crisis se cierra hasta que no se incorporan los aprendizajes que las crisis siempre dejan, ya sea para mejorar los planes de prevención en el futuro o para evitar que vuelvan a ocurrir," advierte.

"Las principales herramientas de prevención que usamos son las matrices de identificación de riesgos, la mejora continua de procesos, el armado y el entrenamiento de equipos multidisciplinarios de respuesta, la planificación de escenarios y el diseño de planes de prevención", enumera. "Las dos herramientas realmente efectivas para capear una crisis son la gente y la cultura corporativa de la organización y ninguna de las dos puede salirse a buscar o suplir, y menos aún en momentos críticos", subraya.

Una cuestión de actitud

"Las empresas que piensan que no tendrán crisis son peligrosas para sí mismas y para toda la industria"

"Creo que los accionistas y los grupos de interés que analizan cada empresa la respetan o castigan por el modo en que gestiona sus crisis más que por si las tiene o no", opina Lascano. El precio de la acción de las compañías que mienten tarda años en recuperarse si acaso lo logra, explica el licenciado; en cambio, las empresas que se equivocan, se disculpan y cambian ciertos procesos para que el error no vuelva a suceder, ven a su acción recuperada en dos o tres semanas. "Las empresas que piensan que nunca tendrán crisis son muy peligrosas para sí mismas, pero también para las industrias de las que participan porque, cuando una empresa tiene problemas, las nuevas reglas del juego que pueden plantearse como consecuencia impactan al resto también", añade.

Prevención

"En escenarios climáticos anticipados, hay que prepararse"

Los huracanes Harvey, Irma y María impactaron con intensidad en zonas donde AB InBev tiene numerosos empleados, plantas y centros de distribución. "En escenarios climáticos anticipados, lo único que pueden hacer las organizaciones es prepararse, y eso hicimos", relata Lascano. "Antes de que empezaran las tormentas, pusimos en contacto a nuestros gerentes industriales de México, el Caribe, Texas y Florida para que compartiesen los planes de prevención y ayuda que cada empresa había acordado con las autoridades", cuenta el argentino.

Después de las tormentas, la prioridad fue confirmar que los colegas y sus familias estuvieran fuera de riesgo y asistirlos. "Más tarde, ofrecimos nuestra infraestructura productiva y logística -que en general no resultó tan dañada- a las autoridades para, por ejemplo, recibir y distribuir donaciones o envasar agua potable en lugar de cerveza para donar", cuenta.