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Herramienta de gestión
Las competencias, protagonistas del área de RR. HH.
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Si bien no es posible decir que las competencias representan la unidad de análisis estándar de la gestión actual de Recursos Humanos, tal como antes lo fueron las habilidades, las aptitudes o los rasgos de personalidad, sí es posible afirmar que la mayoría de las grandes empresas ya trabaja con modelos de competencias o está encarando proyectos para implementarlo.
Como herramienta de gestión, el modelo de competencias ha demostrado que resiste a la moda, debido a que resulta muy efectiva para alinear los objetivos y resultados de cada puesto de la organización con la estrategia del negocio.
Sin embargo, la gestión por competencias es, además, un modelo que se propone unificar todas las herramientas de RR. HH alrededor de esos criterios de comportamiento que son las competencias. Esto significa que una vez implantado el modelo, la selección de personal, la valuación del potencial, la gestión del desempeño, la detección de necesidades de desarrollo, los planes de reemplazos e incluso la remuneración tomarán como criterio las competencias definidas por cada empresa.
La realidad es que en la mayoría de estas grandes empresas, que han invertido mucho dinero en implantar el modelo, las competencias se han incorporado en el lenguaje tanto de la línea como de RR. HH. Pero entre este fenómeno cultural y la verdadera aplicación de las competencias a las herramientas antes mencionadas, existe aún una zona gris en la que las competencias conviven con perfiles basados en rasgos, puestos basados en tareas y responsabilidades, planes de carrera basados en cursos de capacitación, y evaluaciones de desempeño que no contemplan el desarrollo de las competencias. Lo que sucede es que en el momento de seleccionar personal, las competencias se transforman en etiquetas que apenas sirven para dar un maquillaje a las aptitudes o los rasgos de personalidad. Cuando se trata de valuar potencial se aplican pruebas de situaciones en largos assessment center. Sin embargo, las valuaciones, suelen presentarse en términos tales como potencial de liderazgo o aptitud para trabajar en equipo dejando de lado, casi sistemáticamente, las descripciones de conductas que caracterizan al modelo de competencias.
El problema, en general, no radica en la voluntad del personal para trabajar con competencias, sino en la gran resistencia que genera un modelo que propone un cambio radical en criterios y valores, que tiene que ver con no pensar más en la adecuación persona-puesto, sino en la adecuación competencias-resultados; o con no pensar más en planes de carrera, sino en planes de desarrollo profesional.
La gestión por competencias plantea a las personas el desafío de trabajar por resultados y que el currículum deje de ser su garantía de empleabilidad, pues aunque las competencias se desarrollan en la experiencia, dicho desarrollo no depende de los puestos anteriores ni las jerarquías alcanzadas.
La gran pregunta ¿qué hacemos con las competencias? no ha llegado aún al lugar protagónico que tarde o temprano ocupará. Cuando llegue ese momento, las empresas deberán asumir que realmente algo debe cambiar en la manera en que se trabaja, ya que hacerlo dentro de un modelo de gestión basado en competencias implica, sí o sí, trabajar por resultados en puestos que existen por el valor que agregan al cumplimiento de los objetivos del negocio.
El autor es psicólogo y docente de la UBA
