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Las empresas multiculturales, frente a desafíos globales y regionales
En materia de personal, el reto para las compañias sudamericanas es la competitividad
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El principal reto que enfrentan las empresas sudamericanas es la competitividad. Según Vicente Gomes, director regional de Compensaciones de Hay Group, muchas compañías enfrentan el desafío de atracción, retención, motivación y desarrollo de talentos que puedan adaptarse al trabajo en diferentes culturas. "Además, el mercado las presiona para que paguen mejor", dice el consultor brasileño. En la región, Chile y Brasil son los países con mejores remuneraciones. Luego viene la Argentina, y siguen Venezuela y Perú.
-La necesidad de las empresas de retener a su personal basándose en políticas salariales, ¿se presenta con mayor fuerza en ciertas industrias o posiciones?
-Las organizaciones deben cumplir con retos locales y con sus planes de crecimiento y expansión. Necesitan gente que pueda trabajar con personas de diversas culturas. Este tipo de requerimiento se da en los niveles ejecutivos. Algunos sectores tienen más necesidad de atraer personas calificadas. Las empresas de tecnología, petróleo y relaciones con el cliente están cada vez más sujetas a la competitividad global.
-¿Cómo afecta la cultura de cada lugar al plan de compensaciones y beneficios?
-Hay dos tipos de culturas. Una es la organizacional, en la que los valores que el liderazgo imprime en la compañía la definen. Hay organizaciones en las que se valorizan los símbolos de status, como el tamaño de la oficina o el nombre de la posición. Eso debe estar comprendido en el plan de compensaciones y beneficios. En las empresas en que el status no tiene sentido, esos símbolos no serán considerados. Por otro lado, la cultura se relaciona con cada lugar. Por ejemplo, en cuanto a la forma de trabajo la cultura chilena es colectivista y la brasileña, más individualista. En la Argentina, las decisiones se toman de forma colectiva y en Venezuela, individualmente. El desafío para las empresas que gerencian diferentes culturas es que su sistema de compensaciones y beneficios se adecue a los comportamientos de cada país y, al mismo tiempo, tener una cultura propia.
-¿Y en el caso de un expatriado? ¿Sigue teniendo el modelo de compensación de su país de origen?
-Depende de la estrategia. Las empresas globalizadas y con expatriación intensa actúan como en un país virtual. Hay procesos determinados de salarios, beneficios, bonos y ayudas para facilitar la movilidad de las personas.
Cuando no hay muchos casos, el expatriado asume la práctica del país de destino. Esto influye en el atractivo para lograr que las personas dejen un país para ir a otro. Además, que una persona sea trasladada en condiciones distintas de las de los empleados locales puede impactar en su percepción de equidad y justicia.
-Otro aspecto cultural se relaciona con la desigual remuneración de hombres y mujeres para la misma posición.
-Geert Hofstede, uno de los más importante teóricos de la cultura de los países en relación con las organizaciones, analiza cuatro dimensiones: grado de aceptación de diferencias de poder, grado de aceptación de riesgos, individualismo y colectivismo, y grado de masculinidad, es decir, la adopción de valores masculinos, como fuerza y poder, o femeninos, como el relacionamiento. En cuanto a la compensación de hombres y mujeres, cuanto más masculino sea el país mayor será la diferenciación. En Brasil (en la Argentina los valores son similares) la diferencia es de entre el 10 y el 15 por ciento. Este número va disminuyendo porque las organizaciones se focalizan cada vez más en el desempeño que en los temas personales.
Finalmente, Gomes afirma que las disparidades de idiosincrasia pueden ser utilizadas en favor de las empresas. "El mensaje para los líderes de las organizaciones -dice- es que es importante entender el aspecto cultural como diferenciador estratégico con relación al mundo."
Diferenciarse por medio del pago variable
"El porcentual de salario que se pone en los sistemas de pago variable basado en resultados está creciendo cada vez más. Y esto no quiere decir que los salarios base se mantengan presionados ya que, al mismo tiempo, las empresas deben tener remuneraciones agresivas para atraer talentos. Es una característica muy clara de la forma en que las empresas de la región tienen que diferenciarse de otras globales", dice Gomes.
La remuneración variable es viable en las firmas que tienen claro su direccionamiento y los resultados por alcanzar. Pero su uso en economías volátiles no es aconsejado. "Las empresas no consiguen hacer inversiones o planeamientos de largo plazo, por ejemplo, de diez años, lo que es común en economías más desarrolladas. En la región, la tendencia no es uniforme. En Brasil principalmente, en Chile y de alguna forma también en la Argentina se empiezan a utilizar instrumentos para que los ejecutivos se alineen a planes de largo plazo de las empresas", explica el consultor.
A la hora de instrumentar estos programas se debe tener en cuenta que pueden fomentar el individualismo. Esto se evita en compañías en las que el resultado organizacional es una suma de resultados individuales. "Pero cuando se da más importancia a resultados basados en el trabajo en equipo -dice Gomes-, puede haber problemas. No decimos que la compensación variable no sea adecuada, sino que hay que diseñar el proceso de forma más colectiva que individual."
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