Mitos de la “CEOcracia”: el liderazgo gerencial llevado a la función pública

Siempre se ha dicho que el poder corrompe. Especialmente a quien ya es corrompible. Difícilmente determinados líderes espirituales reales de todos los tiempos y lugares, por ejemplo, estén sujetos a la simple codicia por la comodidad de lo material, el deleite de los sentidos o la pretenciosa imposición sobre sus semejantes. Asumir que, por el sólo hecho de haber tenido posiciones de “número 1” (como directivo o empresario), se genera algo negativo, sólo es comprensible en las corrientes mentales contaminadas de ideologismos en decadencia.

Volviendo a los vituperados hombres y mujeres “del vértice”: aquellos que ocupan formal y transitoriamente el espacio “de arriba” en un sistema, aunque en los últimos siglos se amplió la cantidad personas en posiciones de conducción –con la experiencia que ello conlleva– existieron en todos los tiempos… aunque hoy los llaman “CEO” en el mundo de las organizaciones productivas. Un dato latinoamericano: durante una trayectoria profesional promedio, existen 3 o a lo sumo 4 “CEOatos”. Para los que convivimos con ellos, es muy evidente cuando un colega transita su primer, segundo o tercer mandato en “el vértice”, en distintas empresas o instituciones. Más claro aún: existen CEO juniors, semi seniors o seniors… y se nota. Otro aspecto a tener en cuenta: por sus experiencias en manejo de crisis hay récord de CEO latinoamericanos, especialmente brasileños, argentinos y colombianos, en posiciones en el hemisferio norte.

En los países materialmente más desarrollados, no son para nada ilógicas las trayectorias donde se llega a la función pública luego de una gestión reconocida en lo privado. Para ser precisos debiéramos decir gestión estatal, pues “el vértice”, siempre es público. ¿Por qué entonces tanta animadversión ante profesionales que han basado sus logros en gerenciar más o menos efectivamente?

Es claro que hay un tiempo de reacomodamiento de lo privado a lo estatal, esencialmente hasta que se comprende una nueva lógica de poder; se vuelve un “CEOato” para atrás, recuperándose generalmente en horas vuelo de gestión en el nuevo contexto. También se puede ver como fruto del impacto de otra falsa dicotomía: “tecnócratas” versus “políticos” … Puede haber perfiles profesionales más orientados a la acción o a las personas, pero lo que distingue a la buena gestión es su eficiencia. El pensamiento sistémico, la visión estratégica, la inteligencia política y el manejo de la influencia forman aspectos naturales de los que transitaron en la experiencia determinadas aguas... ¿no serán un “valor agregado” en vez de algo endemoniado y a rechazar? Sin duda tampoco son competencias de liderazgo que sean exclusivamente desarrollables en la gestión privada, lo cual sería otro mito. En experiencias con directivos en gestión estatal, por otro lado, más del 70 por ciento podrían ser trasladados a lo privado, con una encomiable y muy perceptible vocación de servicio.

En la mayoría de las corporaciones que tuve la oportunidad de conocer o trabajar, la corrupción, la falta de respeto a la diversidad o el desmanejo financiero; son castigados con la expulsión. Creer que algún ex ejecutivo de responsabilidad pasará a manejar espacios estatales como delegado directo de su empresa o corporación de origen, es una creencia lógica, sobre todo para los que no conocen ese mundo. Hubo épocas en las que privó la creencia sobre la manutención de las clases gobernantes para evitar falta de foco en la actuación para con sus deberes cívicos; desvirtuándose con el correr de los siglos. ¿O lo que se rechaza es la idea de alguien que ha tenido “éxito” en su desarrollo económico-financiero, negándole por esto tener sentimientos cívicos desinteresados? Alguna vez se emparentó la honestidad a la pobreza, tanto que a veces se sigue llamando “humilde” -una indudable virtud- al “pobre” -uno de los mayores flagelos humanos.

De joven aprendí del editor Luis Luchia Puig, que “ser pobre es una virtud sólo cuando es una decisión voluntaria”. El anhelo del bien común parte de un sentimiento humanitario muy vocacional, muy presente en aquellos que lo han experimentado a conciencia, teniendo muchas familias bajo la responsabilidad de sus propias decisiones.

En estos tiempos donde al decir del ex Presidente español Felipe González hay una “crisis generalizada de pérdida de calidad política” y una “crisis de liderazgo” muy seria, vale cuestionarse si existe acaso algo que sólo los CEOs pueden hacer. Y si fuera así: ¿cuáles son las causas más habituales del fracaso de los “hombres del vértice”?

El origen de todos los males parece estar en no pensar por sí mismo y fanatizarse. Comparto la certeza que, en unos años, la competencia codiciosa o el comunitarismo impuesto, cederán y sólo se hablará en el microcosmos del management, estatal o privado, de dos cosas: la simplificación en todos sus formatos y el trabajo colaborativo a todos los niveles. Si no es por convicción, será por conveniencia. Así, los líderes realmente efectivos serán aquellos que propicien liderazgos colectivos o de equipo, más que “llaneros solitarios” o “electrones libres”. Líderes con trabajo efectivo sobre sus estados de conciencia, comenzando con la conciencia de su rol de referentes para las generaciones futuras.

Y que esos líderes tengan un arduo trabajo intraindividual, de conocimiento de sí mismos, partiendo de sus propias condiciones y, sobre todo, de las propias limitaciones.

Cónocete a ti mismo: del templo de Delfos a la City porteña. Un viaje en el tiempo y el espacio mucho más corto que el imaginado, porque la persona sigue siendo la misma.

Socio director de Integrar RRHH

Por Pablo Barassi

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