Ni siquiera las leyes de la ciencia son inmanentes. El geocentrismo tuvo vigencia durante 23 siglos, hasta que apareció Copérnico y complicó las cosas. Luego lo siguieron Kepler y Galileo. Todo iba bien, pero surge Isaac Newton, que le agrega otros fundamentos que persistieron hasta la llegada de Albert Einstein. En síntesis, aquella leyes tienen su nacimiento, desarrollo, decadencia y muerte, como todo ser vivo, o los ciclos culturales e históricos-sociales. Y por esto mismo, no puede sorprendernos un artículo de Jane Simms, publicado en People Management con el título: “No más evaluaciones de desempeño. ¿Y ahora qué viene?”
La respuesta a este interrogante, según Simms, es que “lo nuevo ahora es poner el énfasis en un diálogo continuo de desarrollo entre los managers y sus equipos, mayor libertad y flexibilidad, incluyendo el establecimiento más frecuente de objetivos, y una conexión más clara entre los objetivos individuales y corporativos”.
Los sistemas de evaluación de desempeño han sido cuestionados desde el principio del siglo XX, cuando se implementó en el ejército norteamericano. Por la necesidad de manejar gran cantidad de personas, se apela a métodos castrenses.
Las distintas metodologías se fueron sumando, siempre tendiendo a traducir las conductas humanas a números, tal como se miden los stocks o los índices de producción. De aquí también podemos deducir el origen del nombre “recursos humanos”, que ponen a la par objetos y personas.
Los fracasos fueron varios y por diversos motivos. El artículo de People Management menciona que, en 1957, “un profesor de management redactó un trascendental artículo para la Harvard Business Review en el que argumentaba que los empleados harían mejor en evaluarse a sí mismos en lugar de someterse a un cara a cara antinatural con su jefe”.
El propio procedimiento es antinatural, como lo son todos los exámenes orales en el ámbito académico. El docente (el jefe) es una especie de Dios que hurga y juzga, a veces sin instancia de apelación. Es incómodo y artificial tanto para uno como para otro. La relación es asimétrica por definición y se convierte en mucho más grave y dañino cuando se vincula la evaluación de desempeño a una compensación económica, puntual o regular.
Lo que debiera ser una instancia de diálogo o aprendizaje, se convierte en una expectativa de número final. En la cabeza del evaluado persiste una pregunta que obnubila el entendimiento: “¿Y? ¿Me van a aumentar o no? ¿Recibiré el bonus? ¿Cuántos?”
El otro cuestionamiento es lo señalado más arriba: la cultura de la organización, que implica diversas fases y, por lo tanto, depende en cuál esté instalada la organización. En una empresa sin objetivos claros, cada uno hace lo que se le ocurre que está bien. Los resultados son dispersos y por lo general, más pobres de lo que se espera. Un buen sistema de evaluación de desempeño obliga a homogeneizar criterios, lo que contribuye a mejorar la comunicación, pieza clave para que todos trabajen coordinadamente. Éste es el verdadero fundamento de la evaluación de desempeño.
Por último, la cultura de hoy. Los métodos tradicionales proponen realizar una evaluación por año, es decir, un siglo, cuando estamos acostumbrándonos, en especial los millenials, a recibir respuestas instantáneas. Un par de teclas y ya está.
Una velocidad similar es la que se espera de los jefes, pero respetando los tiempos de la comunicación humana.
