En busca del liderazgo perdido en las empresas locales

La tarea de un directivo de cualquier empresa se basa en desarrollar una destreza para reconocer problemas dentro del funcionamiento de un proceso o también en un trabajo.

Partiendo de la idea de que no hay trabajo sin problemas, Ronald Heifetz, académico de la prestigiosa Universidad de Harvard, distinguió dos tipos de problemas que acechan a los directivos. Los problemas técnicos y los problemas de adaptación.

Estos últimos son los que se generan cuando hay que cambiar creencias, comportamientos o modos de pensar en la compañía.

Siguiendo las ideas de Heifetz, los problemas técnicos tienen en general antecedentes previsibles y se resuelven con métodos, procedimientos o sistemas. En cambio, en los problemas adaptativos, la gente que los sufre es también parte del problema y de la solución al mismo tiempo.

Una investigación realizada en los Estados Unidos dirigida por John Alexander, fundador del Center for Creative Leadership, afirmó que el 43% de la demanda de los problemas directivos son de naturaleza técnica, 37%, adaptativos y un 20% son problemas críticos, que provienen de eventos inesperados, de cambios sociales, políticos y económicos.

A estas tres categorías hay que agregarles una cuarta: los problemas crónicos, que son aquellos que originalmente siendo técnicos, adaptativos o críticos, no se encaran o resuelven en un lapso razonable.

Considerar a la gente

Con cierta frecuencia hay una tendencia muy evidente de querer asumir todos los problemas como si fueran de naturaleza técnica. En ese sentido, la complejidad del mundo actual en general nos juega en contra.

La evolución tecnológica tiende a darnos respuesta a todas las dificultades, pero no siempre nos ayuda a comprender que detrás de las aplicaciones más sofisticadas, siempre hay gente que tiene que estar dispuesta voluntariamente a hacer algo distinto.

Los problemas técnicos requieren "conocimiento" y por ello es el campo más fértil para los directivos actuando como profesionales de una cierta disciplina o administradores de métodos y procedimientos. En cambio, los problemas adaptativos, críticos y crónicos requieren "equilibrio, cooperación y conciencia" y éste es el campo de los directivos cuando actúan como líderes.

¿Cuál es el obstáculo para solucionar estos problemas? ¿Qué observamos en las empresas? El nivel profesional de nuestros directivos en la Argentina y en la región evidentemente ha mejorado en los últimos veinte años. Hoy tenemos directivos mejor preparados en los aspectos funcionales, que conocen de técnicas y que saben diagnosticar mejor los problemas que en épocas pasadas.

Pero en la gestión, hay "simplificaciones riesgosas". Muchos suponen que entender el origen de un problema es resolverlo. Pero todo problema se resuelve a través y con las personas, y ello requiere comunicación, la posibilidad de compartir una visión, capacidad de influencia y estímulo al aprendizaje para no repetir errores. Y eso es liderazgo.

Lamentablemente, en nuestras compañías hay más administradores que líderes, aparecen más especialistas que directivos con vocación de escuchar, de comprender, de ponerse en el lugar del otro, de asistir y de cooperar dentro de un equipo.

El conflicto es no escuchar

Cuando esto último no ocurre, los problemas crónicos pasan a transformarse en conflictos. Por otro lado, cuando estamos en presencia de directivos que a su formación técnica la han complementado con el desarrollo de competencias de liderazgo, la solución de los problemas es fuente de credibilidad.

Todos podemos alcanzar nuestro potencial de liderazgo. Las empresas que han descubierto que detrás de la dificultad de resolver problemas críticos y crónicos está la necesidad de desarrollar las competencias de liderazgo de sus directivos suelen ser las compañías más competitivas a pesar de la hostilidad del entorno que las envuelve.

La Argentina ha dejado de tener un entorno simple para la mayoría de las empresas y, por eso, requiere, cada vez con más urgencia, formar una generación de líderes que le permitan recobrar su competitividad. Es nuestro desafío de sobrevivencia.

Por José Luis Roces

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