En el campo, algunos le escapan a la crisis

En octubre del año pasado, la productora de agroquímicos y semillas Monsanto amplió su planta de Zárate con una inversión de US$ 136 millones. Pese a que el anuncio se hizo en medio de una evidente escasez de nuevos proyectos y de desembolsos de magnitud, el entonces presidente Fernando de la Rúa no asistió para cortar las cintas ni tampoco el gobernador de Buenos Aires, Carlos Ruckauf, que estaba en Pilar inaugurando dos kilómetros de asfalto en el parque industrial de esa ciudad.

Moverse en silencio parece ser la norma en el sector de productos para el campo, en el que Monsanto compite con otras multinacionales igualmente poderosas y de baja exposición pública -Nidera, Syngenta (fusión de Zéneca con Novartis), Aventis (comprada por la más conocida Bayer) y Dow Chemical, entre otras- y en el que la crisis económica y agropecuaria en particular no han alcanzado para obstruir el crecimiento.

La receta

Mientras otras compañías de distintos rubros vieron disminuir sus ventas año tras año desde que empezó la recesión en el país, a mediados de 1998, Monsanto las vio crecer: US$ 326 millones hace tres años, 505 millones en 1999, 548 millones en 2000 y 584 millones este año. ¿La fórmula? Renovación de productos a un ritmo de entre 20% y 30% de la línea por año; incorporación de tecnología que permite aumentar el rendimiento de los cultivos -incluyendo los polémicos transgénicos-, financiamiento a los productores agropecuarios y la búsqueda de nuevos mercados de exportación.

Carlos Popik, vicepresidente de Asuntos Corporativos para América latina y presidente de la filial local de Monsanto desde 1991, analizó cada ingrediente: "La genética tradicional genera un crecimiento promedio en el rendimiento de los cultivos del 3% anual; el desafío es llegar a un 10 por ciento.

"Luego está la biotecnología, que es algo nuevo, con productos de alto valor agregado que nos permiten tener precios más altos, como en los maíces BT (resistente a insectos). Un 10% de lo que facturamos hoy por la venta de semillas proviene de la biotecnología". Son unos US$ 20 millones que en los últimos cuatro años no existían y que prometen multiplicarse de aquí en más, a pesar de la crisis económica y de los graves problemas del agro.

"Es algo difícil de explicar, pero la recesión no se ve en la adopción de tecnología para el campo", afirmó este ingeniero agrónomo, con estudios en la Universidad de La Plata y en Columbia University de Nueva York. "El argentino es uno de los productores con mayor nivel de educación y acceso a la información sobre cualquier nueva tecnología."

La falta de capital o de financiación no es un freno, según Popik. "El tiempo de adopción de una nueva tecnología depende de la plata. Por ejemplo, la inversión para tener un equipo de riego es de 800 a 1000 dólares por hectárea. Si no tengo dinero o una financiación razonable no la adopto. Pero hay otras tecnologías muy económicas que son las que se compran con las semillas, con la biotecnología o con productos químicos. Son inversiones de US$ 30 a US$ 40 por hectárea, que se amortizan en seis meses."

"Otro factor son los cambios de hábito, que no requieren inversión de capital. En esto el agricultor argentino es el campeón mundial; es lo que lo mantiene eficiente en el nivel internacional pese a sus altos costos de producción o a los subsidios de los países desarrollados", agregó el director.

También es lo que mantiene el negocio de Monsanto: "La crisis no impidió que las hectáreas cultivables se sigan ampliando. Cada año se están batiendo récords en cantidad de toneladas de cosecha, no necesariamente en rentabilidad. Eso nos hace vender más kilos y litros de productos".

La exportación es otra forma de compensar una eventual caída de la actividad local. Actualmente, la empresa envía el pesticida Round Up a Uruguay, Paraguay y Chile y desde el año próximo comenzará a hacerlo a Brasil para abastecer la zona agrícola de Rio Grande do Sul.

"Desde el punto de vista logístico es más conveniente y económico exportar desde Zárate que desde la planta de Brasil, que queda en el centro del Estado de San Pablo, en San José dos Campos. Prevemos ventas a ese país por unos 25 o 30 millones del producto Round-Up", informó Popik.

Pero el panorama está lejos de ser fácil. "El principal problema hoy es que el nuestro es un negocio que hay que financiar en períodos muy largos. La mayor parte de los bancos no financia insumos como los que nosotros vendemos y el crédito al productor está dado por la industria.

Tenemos una porción muy grande de plata en la calle, entre 700 y 800 millones de pesos que financian ventas e inventarios a un plazo promedio de 210 días. Para poder hacerlo recibimos líneas de financiación de nuestra casa matriz y de algunos bancos", comentó el directivo.

-¿No podrían sufrir una fuerte estrechez financiera en 2002?

-Ya la venimos teniendo porque a nosotros no nos acompañan los bancos. En realidad no les conviene porque tienen carteras de préstamos más convenientes donde cuentan con garantías reales, como es el caso de los hipotecarios. En el campo no las hay. No nos queda otra alternativa más que tomar nuestro riesgo de crédito y financiar a nuestros clientes.

Pero más allá de los avatares económicos, el futuro de Monsanto puede dar un vuelco importante: su propietario, el grupo Pharmacia, va a vender sus acciones en la empresa el año próximo. "Lo que pueda suceder después es pura especulación", opinó Popik.

Inundaciones

• -¿Cómo los afectaron las inundaciones?

-Como a todo el mundo. Significan, en ciertas regiones, menos kilos y menos litros de ventas, y, por lo tanto, menos dólares. Pero el año que viene no habrá inundación, en cambio, el factor económico es más problemático. Si hay devaluación cobraremos la mitad de los dólares que tenemos en la calle y se resentirá nuestra forma de hacer negocios. De todos modos, una característica del agro en el país es que su producción está dolarizada porque el componente de la exportación es muy alto.

Por Por José Luis Brea <br/> De la Redacción de LA NACION

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