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En las empresas, rara vez los empleados saben trabajar en equipo
Hay que lograr que la colaboración sea un valor importante en la tarea diaria
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En las empresas se tiende a trabajar en equipo. Cada vez más se habla de que esto es un equipo, trabajamos en equipo y demás frases. En realidad no es cierto. En las empresas rara vez se trabaja en equipo. Porque un equipo es un grupo de tres a seis personas, cada una especialista en algo, que se reúnen para aportar a un proyecto, sin jefe. La realidad es que esto no ocurre sino muy raramente.
El trabajo en equipo significa que el resultado sea global y por lo tanto que el premio sea también global. Un equipo de fútbol es campeón, sus miembros son campeones, pero ninguno es más campeón que otro.
Una diferencia clara en la comparación empresa-equipo deportivo es que en un equipo deportivo los que no colaboran se hacen visibles a la tribuna, mientras que en una empresa pueden vivir de renta por mucho tiempo sin que les pase nada. Todo es cuestión de tener cierta habilidad política para mantenerse.
Lo que realmente importa en las empresas no es que se trabaje en equipo, sino que se trabaje en colaboración, y esto no es cuestión de semántica. Es cierto que nos hemos educado en la individualidad y es cierto que nos han elegido en esa empresa porque somos considerados mejores candidatos que otros. Pero es también cierto que la competencia interna debilita la competencia externa, que es la que a la empresa le importa. Entonces, lo que hay que lograr es que la colaboración sea un valor importante en la relación interna y que la competitividad, la agresividad, se vuelque hacia el mercado.
Esta es la cuestión verdadera y en esto es en lo que habría que hacer hincapié en las empresas. Toda la cuestión del equipo lo que hace es complicar las relaciones, porque es difícil determinar quién trabaja mejor o peor. En una fábrica, si el equipo puede elegir a sus componentes se está cerca de obtener un buen resultado. La remuneración individual suele ser igual y si hay diferencias están determinadas por la forma de composición del grupo y según habilidades técnicas muy específicas.
En un grupo de administración, en un conjunto de servicio o de gerentes, las cosas no son tan simples. En algunos casos se pueden determinar grupos de manera similar a la fábrica. Pero en la mayoría, y en especial en los niveles jerárquicos, la tarea es imposible.
La manera de lograr este objetivo es establecer una cultura con normas claras sobre los premios y castigos, sobre los niveles y las formas de ascender y de progresar profesionalmente. La cuestión es que las personas entiendan realmente que colaborando conseguirán mejores resultados en el reconocimiento y en la remuneración. Y que la lucha interna no es apoyada por la dirección.
Esto significa que la evaluación de desempeño tiene que darle espacio particular a este tema y que en la remuneración tiene que tener un reconocimiento positivo o negativo, según la actitud de la persona. Esto significa también que las personas que tienen que ser elegidas para tareas de mayor rango y para promociones son aquellas que han demostrado su espíritu de colaboración interna y de competencia externa.
En otras palabras, hay que anunciar lo que se quiere, poner los elementos necesarios para que se pueda detectar y premiar y castigar de acuerdo a esos elementos. Así es como la cultura se mueve rápidamente hacia los objetivos que busca la dirección y se consiguen resultados de "trabajo en equipo", es decir resultados grupales que permiten mejorar los objetivos empresariales.
El autor es consultor en management.
