Feargal Quinn, senador y fundador de Superquinn en Irlanda, libra una batalla personal contra el dominio de los contadores

"Libro una batalla personal en contra del dominio de los contadores como los únicos determinantes de las virtudes del negocio. Para un contador, lo que uno no puede cuantificar no vale para ser tenido en cuenta en las decisiones de marketing. Yo tengo una visión más abierta de lo que funciona en los negocios", dice Feargal Quinn, miembro del Food Marketing Institute y presidente del Food Business Forum.

Quinn es reconocido en su Irlanda natal como el "pope de los servicios al cliente" y su apellido impone respeto entre los más altos directivos de las empresas de consumo masivo. Creó una de las mayores cadenas de mercados de su país hace 40 años, Superquinn, y hoy ocupa una banca en el Senado irlandés.

Entre sus ocupaciones políticas y comerciales, recorre el mundo para exponer ante los ejecutivos sus conocimientos y llegará a Buenos Aires en noviembre para participar la ExpoManagement 2006, que organizará HSM Group el 9 y 10 de ese mes.

Antes de su visita al país y en una charla exclusiva con LA NACION, señaló que "los que tendrán éxito en el futuro serán aquellos que reconozcan el mayor cambio en los clientes, que es la toma de conciencia de su poder como compradores" y logren "responder a sus crecientes expectativas".

-¿Cómo se puede convencer al cliente para que vuelva a comprar en el mismo local?

-La respuesta corta a esto es que la única forma para convencer a los clientes es por medio de la calidad de la experiencia que viven en su primera compra. La totalidad de esa experiencia es un mix de varios factores: el precio y la calidad son importantes; también es factor clave el servicio al cliente. Si logramos que el cliente se sienta querido cuando entra y satisfecho cuando se va, habremos recorrido un largo camino en la creación del "factor ¡wow!", que lo convertirá en un comprador leal.

La tarea de este convencimiento cambiará con el tiempo, teniendo en cuenta que estamos en un mercado competitivo y que el cliente siempre tiene la posibilidad de comprar en otro lugar. El retail por naturaleza es cambiante, con competidores siempre a la caza de estrategias ajenas, y hay que tener presente que la toma de decisiones de los clientes cambiarán semana a semana.

-¿Cómo cambiaron los clientes en los últimos años?

-Creo que el mayor cambio en los clientes, que aún se está produciendo, es la toma de conciencia de su poder como compradores. Finalmente, comenzaron a ver que ellos son los elementos más importantes en la ecuación de compra y están volviéndose más y más intolerantes con los vendedores que no ven esto cuando tratan con ellos.

Una de las áreas en las que vemos esto con mayor claridad es Internet. La venta online está aún, para muchos, en una fase temprana en donde lo que se ofrece y como se ofrece está dictaminado por técnicos más que por vendedores. En todo tipo de comercio minorista las expectativas de los clientes están creciendo y los que tendrán éxito en el futuro serán aquellos que sigan esta tendencia y busquen satisfacerlos. Muchas de las expectativas cambian por el tiempo: a medida que el tiempo del cliente se vuelve más valioso, el comerciante debe cambiar para demostrar eso. Esto se aplica en el pizarrón brindándole al cliente la libertad de comprar cuando y como quiera, con más horas de atención, una experiencia de compra rápida y ofreciéndole bienes que le ahorren tiempo como la comida lista.

-¿Qué es la "opción no cuantificable"?

-Es parte de mi batalla personal en contra del dominio de los contadores como los únicos determinantes de las virtudes del negocio. Para un contador, lo que uno no puede cuantificar no vale para ser tenido en cuenta en las decisiones de marketing; si algo es difícil o imposible de medir, simplemente no existe. Yo tengo una visión más abierta de lo que funciona en los negocios.

Un buen ejemplo en Superquinn fue nuestra decisión de proveer espacios supervisados para que los hijos de los clientes jueguen mientras sus padres compran. Mirando atrás después de 30 años, esa decisión resulta nuestra bandera, lo que nos define en la mente del cliente como una empresa conducida para él.

Pero en ese entonces no era posible medir o cuantificar la opción, y no había ninguna forma de justificar esa inversión en una forma en la que tuviera sentido para un contador. A veces en los negocios hay que tomar decisiones sin tener en cuenta lo que es cuantificable y prestando atención a otros factores.

-¿Qué características tiene un buen líder?

-Creo que debe lograr dos cosas esenciales: ofrecer a las personas un visión clara a seguir y asegurar a los empleados la libertad que necesiten para que puedan hacer las cosas a su modo. El liderazgo exitoso no consiste en armar una organización de ovejas que obedezcan a todas las órdenes sin cuestionarlas. Consiste en darles una motivación y vía a las personas que las conduzcan a logros que solas no podrían lograr.

Por Por Mercedes García Bartelt <br/> De la Redacción de LA NACION

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