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Hacer experiencia en distintas áreas, una estrategia para crecer
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LA NACION
Recuerdo una imagen de cuando comencé a trabajar en una compañía multinacional hace muchos años. Una pequeña luz roja y otra verde en el marco superior de la puerta de entrada de la oficina autorizaban o no a un subordinado a golpear para ingresar y solicitar la atención del alto ejecutivo.
Es más que obvio que los tiempos han cambiado exponencialmente en la vida de las organizaciones y la posibilidad de habilitar a golpear una puerta según cómo estuviera la luz ha desaparecido literalmente. Apenas queda para ser considerada como una anécdota de los años 60..., aunque la breve historia es más reciente, de los años 80.
Con la evolución de organizaciones cada vez más interconectadas, hoy los lugares de trabajo son abiertos, y los empleados y directivos comparten espacios con mucha menos restricción.
En sí mismo, el ejemplo es mínimo si se lo mira desde la perspectiva de la apertura de las organizaciones. Todo esto es para los líderes de Recursos Humanos un desafío y una oportunidad: cómo potenciar el trabajo colaborativo en las organizaciones e implementar formas más audaces de apertura.
Es sabido ya que, para crear ventajas competitivas en el desarrollo de talento, es esencial el entrenamiento interfuncional. Ya sea dentro de una misma área o entre áreas, el ejemplo más típico es hacer que un empleado con alto potencial de ventas haga experiencia en marketing y viceversa, o que un alto potencial de finanzas gane experiencia en recursos humanos, por ejemplo. Hay incontables maneras de hacer intercambios entre áreas e incluso entre países, pero la primera barrera que hay que superar es que el talento, o bien las personas con talento (potencial más desempeño), es de la organización y no de las áreas.
Otra manera es el trabajo en proyectos. Liderar o participar de un equipo es una fórmula muy utilizada y genera no sólo compromiso y experiencia interfuncional, sino que además construye redes y entendimiento.
En estos dos modos hay una vasta experiencia en muchas organizaciones, y no dudo de que seguirán siendo cada vez más utilizados.
La nueva pregunta a plantearse es en cuánto tiempo –como se ha logrado en otros campos– superaremos las barreras de la propia organización para traspasar sus fronteras y buscar colaboración entre empresas para desarrollar experiencias para los empleados clave. Con estructuras con menos niveles y limitaciones para crecer, ¿no sería interesante explorar trabajos colaborativos entre compañías?
Está empezando a suceder en forma aún muy embrionaria. Estoy seguro de que hay que revisar procesos y criterios. Pero es para los líderes de gestión de talento un espacio nuevo a explorar y hacer realidad.
Presidente del Comité de Recursos Humanos de AmCham Argentina
Daniel Lucarella
LA NACION
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