Horacio Barbeito y Agustín Beccar Varela. "Lo mejor para bajar precios es la inversión y que haya competencia"

En 2015 se cumplen veinte años de la apertura del Walmart de Avellaneda, cuya inauguración significó el debut de la empresa más grande del mundo en la Argentina. Horacio Barbeito -flamante presidente de Walmart Chile y ex número uno de la Argentina- y Agustín Beccar Varela -que acaba de ser nombrado gerente general de Walmart Argentina y desde Buenos Aires reportará a Barbeito- son dos ejecutivos que participaron de la puesta en marcha del primer Walmart en 1995 y veinte años después se encontraron con LA NACION para hacer un balance de estas dos décadas y contar cuáles son los planes de la cadena de supermercados que hoy cuenta en el país con 106 tiendas, más de 12.000 empleados y una facturación superior a los 15.000 millones de pesos.

-Walmart es la empresa número uno en el mundo y acá pelean el tercer puesto. ¿El objetivo es ser los líderes del mercado local?

-Horacio Barbeito: Nuestro objetivo es ser el mejor, no el más grande. A nivel mundial somos la compañía que más factura peleando siempre el primer puesto con ExxonMobil, pero hacemos mucho hincapié en seguir pensando en chico. No nos desvela ser los más grandes, sino ser los mejores.

-Agustín Beccar Varela: En algunos mercados somos líderes y en otros estamos en el top 5 y el objetivo siempre es ser más grandes, pero sin dejar de ser los mejores operadores de manera de poder ofrecer los mejores precios a nuestros clientes

-Cada vez más se escucha que los activos locales hoy están muy baratos. ¿Planean crecer con adquisiciones?

-HB: Nuestra prioridad es el crecimiento orgánico. De hecho la semana pasada estuvo en Buenos Aires el CEO de Walmart International, David Cheesewright, y definimos que la estrategia de la compañía pasa por crecer orgánicamente, lo que no quita que vayamos a analizar las oportunidades que aparezcan

-¿Es buen momento para invertir en el país o la idea es priorizar otros mercados de la región que ofrecen mejor clima de inversión?

-HB: Yo creo que podría haber más inversión. Siendo la tercera economía de Latinoamérica, es un país al que hay que apostar, pero obviamente que hay momentos para acelerar y momentos de recaudo.

-¿Y éste es un momento de acelerar o de recaudo?

-ABV: Nuestras inversiones son a 30 años y van más allá de las coyunturas. Nuestro compromiso es con la Argentina y va más allá de las administraciones de cada país y de hecho en el primer trimestre de este año estamos invirtiendo $ 240 millones en la apertura de nuevas tiendas en General Roca (Río Negro), Clorinda (Formosa) y Claypole, en el Gran Buenos Aires.

-HB: El compromiso de Walmart con el mercado argentino es a largo plazo y hay algo que mucho no se sabe: nosotros somos los dueños de los locales donde operamos, no trabajamos con el alquiler de las tiendas, sino que realmente hundimos inversiones.

-¿La idea es crecer con tiendas más chicas?

-ABV: Hoy tenemos 25 supermercados de cercanía, con las marcas Walmart y Changomás, pero creemos que hay lugar para todos. Está claro que la cercanía y el e-commerce son los dos grandes tendencias de consumo a nivel mundial y también en la Argentina. Nosotros hablamos mucho de reenergizar al formato hipermercado, ofreciendo nuevas soluciones y servicios al cliente. Walmart tiene un proyecto a nivel mundial en esta dirección que está siendo llevado a cabo en cuatro países, incluyendo la Argentina, para ver cuáles son las tendencias que van a venir en materia de consumo

-¿Y cuáles son esas tendencias?

-HB: La omnicanalidad es la número uno. Y tiene que ver que la gente no elige digital o físico, sino que conviven las dos propuestas. La otra tendencia es el mobile, que pasa no sólo con la compra desde el teléfono, sino también con la posibilidad de acceder a la información sobre precios en la góndola. Para desarrollar el canal mobile, en la Argentina fuimos los primeros en ofrecer una aplicación para la compra por celular. Se trata de un servicio que crece, en el que el cliente elige si el pedido se lo llevan a su casa o lo retira en la tienda. Hoy el 30% de los pedidos online son recogidos en la tienda.

-¿Por qué los supermercados argentinos están tan atrasados en surtido? ¿Es un problema de las cadenas, de los proveedores o del país?

-HB: Cuando hay inversión generalmente viene acompañada por innovación. El mismo foco que hubo en fomentar el consumo tiene que estar para fomentar la inversión. Si hay inversión, el proveedor se anima a probar nuevos productos o lanzamientos, porque tiene crédito barato para acceder a una nueva línea de producción. Hoy el costo de fracasar en la Argentina es carísimo. Si tomás 50 personas en un proyecto nuevo y sale mal, el impacto en la cuenta de resultados es altísimo.

-¿Esto va a cambiar con el nuevo gobierno o estamos condenados al escenario de góndolas pobres?

-HB:No va a ser tan rápido, pero estoy convencido de que cuando la inversión se reavive, va a traer innovación.

-La Presidenta dijo que los Precios Cuidados representan el 20% de la facturación de los supermercados. ¿Para Walmart es así?

-HB: Para nosotros es menos. Pero más allá del porcentaje todo lo que sirva para hacer ahorrar dinero a nuestros clientes, nos sirve. El programa funciona, el clientes responde y el desafío pasa por el abastecimiento, más cuando tenés tanto apoyo publicitario. Igualmente estoy convencido que lo mejor para bajar los precios es la inversión y que haya más competencia

-Cuando reportan a Estados Unidos, ¿cómo explican el plan Precios Cuidados?

-HB: Nosotros operamos en 27 países. Estamos en Asia, en África y en Centroamérica. Todos los países tienen cierta complejidad. Walmart no está para cuestionar a los gobiernos, y si hay un programa que está en línea con nuestros valores, como es Precios Cuidados, no tenemos ningún problema con participar.

-¿Cuál fue el mayor error en los 20 años de operación en el país?

-HB: Claramente, lo de Sam's Club (el formato de club de compras mayorista que Walmart quiso imponer en 1995). De hecho, fueron las únicas tres tiendas que cerramos aquí. Lo importante es ver esos problemas como oportunidades y para corregir lo que no estábamos haciendo bien. Cuando llegamos al país en 1995 teníamos muchísimos expatriados trabajando en Walmart y hoy estamos con un equipo 100% argentino en Walmart Argentina.

-¿Cómo es la relación con Augusto Costa?

-HB: Nosotros somos un ciudadano responsable y todo lo que sea dentro de las leyes lo vamos a acompañar. Con Costa tenemos una comunicación fluida y respetuosa.

-¿La inflación es el mayor problema para el negocio de Walmart?

-HB: La presión inflacionaria en los ingresos de nuestros clientes es un obstáculo. Pero creo que hay otros problemas como la simplificación tributaria, la inversión en infraestructura que tendría que tener un ritmo mayor y también que haya incentivos a la producción. Pero hoy nuestro principal obstáculo es la informalidad en el comercio y en el empleo, porque es un freno para la inversión de riesgo en el país. Estamos convencidos de que tiene que haber un combate frontal a la informalidad.

-Pero en un contexto de alta inflación al consumidor le cuesta saber si algo es caro o barato y se pierde diferencial de una cadena como Walmart que apuesta al precio...

-ABV: Obviamente que con la variación de precios se pierde referencia. Eso nos llevó a evolucionar las comunicaciones y a empezar a utilizar otros elementos. Pero igualmente creemos que el cliente que compra en Walmart nota la diferencia de precios final en el ticket.

-Desde hace varios meses el consumo está estancando. ¿Esperan una recuperación para este año?

-ABV: Hoy vemos un mercado similar al de 2014.

-¿Y en 2016?

-ABV: El año próximo es probable que haya mejores expectativas y esto termine influyendo en un crecimiento del consumo. Ojalá que sea así.

Por Alfredo Sainz

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