Hugo Sigman: "De joven me equivoqué mucho con mi gente, pero aprendí a valorarla"

Fundó el Grupo Insud junto a su mujer, Silvia Gold. En Mónaco habló de todo, desde la crisis con sus hijos por la sucesión hasta los éxitos de una empresa que está en 46 países
Diego Cabot
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14 de junio de 2015  

MÓNACO.- Siempre tuvo un perfil bajo, pero una de sus últimas actividades como productor de la película Relatos salvajes hizo emerger su figura. Hugo Sigman construyó junto a su mujer, la doctora en bioquímica Silvia Gold, una multinacional en el mundo de los laboratorios. Insud factura US$ 1459 millones por año y tiene los principales activos en la Argentina, España, Estados Unidos, China e Italia. La firma se diversificó. Algunas de las actividades del grupo son la biotecnología, los emprendimientos agroindustriales que van desde campos y plantaciones de árboles hasta un criadero de yacarés, y el mundo de la cultura en el cual, además de producir cine, es dueño de la editorial Capital Intelectual y de los derechos para la región de Le Monde Diplomatique.

Este año, Sigman, psiquiatra de profesión, fue el ganador de la edición local del Emprendedor del Año 2015 que otorga la consultora EY y eso lo llevó a Mónaco, donde compitió con 53 fundadores de compañías de todo el planeta. Allí dialogó con LA NACION. En medio del lujo mediterráneo, Sigman, de anteojos pequeños y redondos y andar tranquilo y amable, siempre apoya el relato de su empresa con su vida de familia. "El negocio se inició con un préstamo que nos dio mi suegro. Fueron 300.000 dólares. Los devolvimos en tres años", dice el perfil que envió al concurso.

-¿Por qué cree que lo eligieron?

-Tenemos una compañía sana, que innova, que tiene valores. Además, se apreció que estamos en 46 países y en muchos de ellos con marca propia. Y tenemos otras dos actividades como la agroforestal y cultural.

-¿Cuándo vio que la empresa se convertía en multinacional?

-Siempre tuve la convicción de querer tener una empresa internacional. No tenía el dinero para que lo sea. Para ser competitivo se necesita volumen de producción y para tenerlo hay que acceder a muchos mercados. Otra cosa que influyó es que al inicio de la actividad hicimos una buena selección de los productos. Identificamos productos exitosos.

-¿Ser vertical es una ventaja?

-Producimos materias primas para los laboratorios. Hay muchas compañías que venden productos y que son hechos por nosotros. Por caso, tenemos gran parte del mercado de omeoprazol de Europa [se utiliza para enfermedades gástricas como úlceras o gastritis] y no vendemos un sólo producto con nuestra marca.

-¿Qué significa el capital humano para su organización?

-Todo. No se puede hacer nada sin ellos.

-¿Los cuida?

-Cometí muchos errores por no tener experiencia. Me cabreaba y era intolerante con la gente. Era producto de mi ansiedad. Cuando aprendí y recuperé la paciencia, entonces pude retener recursos humanos importantes. Mire, a veces es más importante el recurso humano que la tecnología.

-¿Hay algo que inquiete en su negocio?

-Sí. Tuvimos momentos de riesgo por gente que nos superó tecnológicamente y momentos de éxitos cuando lo hicimos mejor que otro.

-¿Por ejemplo?

-En un momento perdíamos mercado del omeoprazol en Europa. Otros vendían más barato. Hicimos un plan muy agresivo para mirar costos en el proceso de producción de materias primas y además, destinamos una inversión en la automatización de una planta. Hoy estamos mejor que entonces. Es como en la vida: hay que reconocer los problemas, ser capaz de analizarlos y superarlos. Y eso te hará mejor de lo que eras, aunque en el medio tengas una crisis.

-¿Cómo divide su tiempo en la empresa?

-Tengo dos hijos que trabajan en la compañía y que viven en Madrid, el más grande y el más chico. El del medio es físico. En este momento, hay cosas de la empresa que ya ni me ocupo?

-¿Le fue fácil la sucesión?

-No, fue difícil. Muy difícil.

-¿Por qué?

-Pasan dos cosas. Una es que uno dice: "Por qué mi hijo no me pregunta a mí cuando yo tengo respuestas más fáciles que las que él está encontrando". Es un duelo que estaba racionalmente preparado para soportarlo. Pero lo que genera no ser protagonista es más fuerte que la razón. La segunda es que tu hijo siente el aliento detrás de la nuca, aunque uno no esté. Esas dos cosas necesitan tiempo para superarse.

-¿Lo superó?

-Tengo una oficina distinta a la de mi hijo en Madrid; no voy a la suya. Me propuse tomar medidas para que no pase...y pasó. Pasaron los años y la cosa está mejor.

-¿Afectó su relación personal con él?

-Sí. Después aprendimos mi hijo y yo, y recompusimos la relación.

-¿Qué produce en la línea de mando la sucesión de un hijo?

-Influye, porque están los nuevos que trae tu hijo y los viejos que están con vos. Si se siente un doble comando es negativo, y al principio se siente un doble comando.

-¿Se planteó vender?

-Tuvimos ofertas de compra. Ése fue uno de los momentos más reconfortantes de mi vida profesional: lo consulté con mis hijos y ellos prefirieron seguir con la empresa antes que quedarse con el dinero de la venta.

-¿Y la relación con su mujer, con quien trabaja?

-Y también, hay que aprender y construir. En algún momento los problemas de la casa se van al trabajo y los del trabajo a la casa. Lo mejor que nos sucedió es tener tareas distintas en la empresa.

-¿En qué actividad le hubiera gustado estar y no está?

-El mundo de la informática.

-Puede estar...

-Usted sabe que yo no creía en ese mundo, no le presté atención. Nunca pensé que alguien podía comprar por Internet. Me parecía imposible, desde el hábito.

-Le falló el pálpito...

-Totalmente. Hoy veo gente fantástica que les hace la vida más fácil a los demás, que les cambia el modo de relación. Le digo algo, al principio tenía diferencias ideológicas, pensaba que era un invento para disminuir la sociabilidad de las personas, el contacto personal. Me equivoqué bastante?

-¿Cómo está la investigación y desarrollo en la Argentina?

-Mejoró. Hay un ministro que viene de las ciencias con opinión propia y más recursos. Hay más investigadores que creen en la cooperación público privada. En el país hubo y existen paradigmas negativos en ese campo colaborativo. La idea de que el privado se apropia de lo que genera el sector público y de que debe ser el Estado el que desarrolla producto, no funciona.

-Se superó.

-No del todo. En el Conicet hay casos en los que volvió la idea de que no se puede trabajar con empresas privadas. Eso le hace daño al país, a la generación de valor. No es la posición del ministro ni de todo el Conicet, pero sí de mucha gente. Por el prejuicio no se genera valor.

-¿Qué se siente cuando se estigmatiza a los empresarios?

-Por un lado lo comprendo; hay gente que siente que otros tienen mayores capacidades económicas. En la universidad yo defendía que el sector público tenía que hacer todo el desarrollo. Con los años entendí que sin la participación privada se genera menor valor. El problema es cómo se distribuye. Se pierden oportunidades. Cuando escucho que todos los empresarios son chorros, obvio que molesta. Y claro que hay chorros, pero la generalización le hace mal al país.

-¿Cómo ve este año electoral?

-Es complejo. Nadie cuenta cuál es el proyecto económico. Está el del Gobierno, que se conoce, del que hay cosas por rescatar y por cambiar. Los proyectos de la oposición tampoco se conocen. Estoy expectante.

-¿Qué le preocupa?

-No creo que una sociedad funcione cuando se dice que el enemigo de mi enemigo es mi amigo. La sociedad está caracterizada por eso, muy dividida. Hay gente que sostiene posiciones por oponerse a los otros sin estar convencido de ellas. Esto es muy dañino. Veo gente extraordinaria de diferentes partidos que podrían estar juntos...falta un sueño nacional.

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