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La Argentina debe ser coherente en materia de comercio exterior para dejar de equivocarse
El empresario, al frente de una de las pocas firmas centenarias que permanecen en manos argentinas, aseguró que la falta de consistencia del Gobierno en las políticas de intercambio comercial perjudicó a su empresa; según él, las claves de la permanencia de su compañía en el mercado son el aumento de la productividad, las alianzas internacionales y la incorporación de gente joven
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Ya no se fabrican zapatos de marca Grimoldi y la empresa centenaria -fundada en 1895 por Tomás Grimoldi, abuelo del entrevistado, recién llegado de Italia-, se dedica a la producción de calzado de varias marcas, en su mayoría extranjeras, que se producen sólo en parte en el país.
Alberto Grimoldi se inició en la empresa cuando tenía 15 años. Empezó cortando cueros y cosiendo zapatos. Después pasó por la administración y, tras una pelea con la familia, dejó la compañía, para volver en 1987, de la mano de Infupa, la consultora que ayudó a salvar a Grimoldi de un mal momento financiero.
Ahora es su presidente y proyecta una imagen segura y vital. A Alberto Grimoldi le gusta conversar y se apasiona al hacer un análisis crítico de la situación económica de su empresa y del país.
El empresario asegura que su empresa debió aggiornarse a la economía global y reconoce que la modernización implicó la rebaja de salarios, pero también el aumento de la productividad y las alianzas con jugadores internacionales. Y habla en detalle de los períodos de gloria y de dificultades de su compañía.
Pero la visión global no empaña los detalles de su negocio. "El local de Villa del Parque del que usted me habla, donde su abuelo le compraba zapatos cuando usted era chico, sigue funcionando y está atendido por los mismos franquiciados", le dijo Grimoldi al fotógrafo de La Nación que le había contado cómo conoció la marca.
-¿Qué estrategia tiene su empresa en materia de licencias y franquicias?
-Grimoldi es un paraguas debajo del cual hay marcas que segmentan el mercado por edad, sexo y precio. Algunas de ellas se venden en su locales de venta propios, con nuestra marca, y otras no, como Fancy Fashion o L´Epoque.
Las franquicias tuvieron un período interesante, pero hoy significan introducir márgenes de ganancia adicionales para el franquiciado, por eso nos resultan efectivas sólo en lugares donde la empresa no puede operar en forma eficiente.
- Grimoldi tiene oficinas en Brasil. ¿Cómo les está yendo ahí?
-Grimoldi hizo una inversión en locales en Brasil y se retiró habiendo perdido mucho dinero. Porque Brasil sigue operando en el mercado minorista con un grado de informalidad muy grande. Hay una enorme cantidad de negocios en negro; como Grimoldi no hace eso, le cuesta mucho competir. Las marcas en general han tenido problemas allí frente a la informalidad de evasión de los impuestos al trabajo y a los productos. Sin embargo, los productos y sus marcas tenían mucha aceptación, y sigue operando un sublicenciatario de Hush Puppies ahí que opera con éxito. Más allá de eso, Grimoldi tomó la decisión de concentrarse en fabricar ciertos productos e importar otros. Entendemos que la Argentina tiene ventajas comparativas para ciertos productos que requieren más tecnología y valor agregado. Y decidió comprar en Brasil y en terceros países otros productos.
-¿Por eso compraron dos fábricas allá?
-Hace poco salió eso en los diarios. Pero se trata de una compra que Grimoldi hizo de dos empresas brasileñas que operaban en la Argentina, no en Brasil. Son empresas que pertenecían a Alpargatas Brasil y comercializaban Timberland y otros productos en la Argentina. Como nosotros obtuvimos la licencia de esa marca y la incorporamos a una sociedad que se llama Outdoors, de la que tenemos el 50%, decidimos comprar esas sociedades y las fusionamos con Grimoldi. Pero no tiene nada que ver con ir a Brasil.
-¿Los afectó la devaluación de Brasil?
-La devaluación en sí nos afectó poco, aunque parezca mentira, el calzado hoy es un producto con un enorme componente importado, y si bien la mano de obra brasileña se abarató, nosotros no notamos que los productos que desarrollábamos en ese país cayeran más allá del 3 ó 4 por ciento. Los problemas de la Argentina son más profundos que una devaluación de Brasil y son de los argentinos.
-Entonces los afectó otra cosa. ¿Qué fue?
-Lo que nos complicó fue la actitud del gobierno argentino y la de la cámara de calzado local, de la que somos miembros. La Argentina tomó en los últimos años algunas decisiones que violaron toda regla de juego en el mundo del calzado, nosotros teníamos un joint venture con British Shoe para el desarrollo de una cadena tipo Payless(firma norteamericana de autoservicio y precios bajos). Habíamos abierto siete locales y nosotros habíamos desarrollado un sourcing (compra de productos) en Oriente, que se ajustaba a lo que la Argentina había declarado que iba a ser su política de aranceles del exterior. Y de la noche a la mañana la Argentina lo alteró con violencia e ilegítimamente a tal punto que acaba de ser condenada por la OMC en un fallo durísimo en el que los 17 jueces votaron en contra de la Argentina.
-Por los cupos a la importación que había puesto la Argentina...
-Claro, por eso y por el tema de derechos específicos. Grimoldi siempre fue partidaria de que hubiera protección razonable, pero no un disparate que implicara aranceles del orden del 100 y del 200 por ciento. A Grimoldi eso le costó 3 ó 4 millones de dólares por lo menos, el cierre de todos los locales y la terminación del joint venture. Fue muy difícil y esa realidad recién ahora parece estar reparándose después de un enorme daño. En un momento Grimoldi tenía 500.000 pares que había comprado en marzo del año pasado parados en la frontera, sin ninguna posibilidad de entrar en el país, con un perjuicio fenomenal. Afortunadamente, un juez falló en favor de nosotros, pero la mercadería entró tarde y mal. Entiendo que eso se va a ir superando con el tiempo. La Argentina no puede cometer ese tipo de barbaridades, que hacen que el riesgo país sea lo que es. No es un problema sólo de hacer frente o no a la deuda pública, sino de que las leyes y normas de este país no sean violadas impunemente, afectando los intereses de personas que tomaron decisiones basadas en esas normas. Nos afectó mucho.
-¿Qué evolución tuvieron las ventas el año pasado?
-En 1999 estuvimos un 7 u 8 por ciento por debajo del año anterior, la crisis de demanda fue muy fuerte. Pero si no hubiéramos tenido las dificultades que tuvimos para ingresar la mercadería desde Brasil, hubiéramos superado las ventas de 1998, que fueron de 80 millones de pesos. Esto nos quitó una enorme proporción de la facturación y al comienzo de la temporada teníamos más pedidos que el año anterior. La mercadería estuvo detenida dos meses y cuando pudo llegar, era tarde, los clientes habían cancelado órdenes.
-Durante el año último, ¿tuvieron rupturas en la cadena de pagos?
-Los plazos de pago se extendieron alrededor de 30 días, pero los incumplimientos en nuestro rubro han sido muy bajos. Es cierto que en esta industria no hay grandes clientes, hay muchos y pequeños, por eso los riesgos están dispersos. Pero no puedo decir que se haya roto la cadena de pagos ahora.
-En el ejercicio anterior Grimoldi canjeó deuda de corto plazo por otra de mediano plazo. ¿Seguirán tomando créditos?
-Después del efecto tequila entendimos que era conveniente tener deuda de largo plazo. Ylo hicimos. Esa deuda empezó a vencer en septiembre de 1999 y se reestructuró con el Banco Tornquist. Se está pagando bien y volveremos a tomar crédito cuando las condiciones en el país cambien.
-¿Cómo cerró 1999 para ustedes?
-A diciembre cerramos "empatando" por lo que nos ocurrió con el tema de Brasil. Pero veo el 2000 con gran esperanza, porque creo que las reglas de juego van a ser más claras. Lo peor que puede haber en un sector industrial o comercial es la incertidumbre, y de eso tuvimos de sobra en 1999. Las condiciones en el mundo están mejorando. Yo espero un año económicamente positivo y Grimoldi está muy bien preparada para salir vigorosamente adelante.
-¿En qué aspectos?
-En cuanto a su estructura humana y habiendo cambiado sus costos. El management incorporó a mucha gente joven. Salvo yo, que tengo 57 años y soy un viejo espantoso (se ríe), el resto debe de tener un promedio de 31 años. Es gente con buena formación y muchas ganas de sacar adelante el proyecto.
Links e Internet
- Alberto Grimoldi tiene 57 años, está casado y tiene tres hijos y cuatro nietos de entre tres años y seis meses. Vive en un country y le apasiona jugar al golf con sus amigos -"siempre contra la cancha, no en torneos"- y la lectura, especialmente los títulos referidos a la Guerra Civil Española.
- Es licenciado en economía, fue docente universitario en la Universidad Católica y secretario de Industria. Hoy integra la mesa directiva del Consejo Empresario Argentino y forma parte del directorio del Banco Privado de Inversiones.
- Le gusta usar Internet. "Estoy conectado por lo menos una hora y media por día, todos los días; entro por la página de CNN y de ahí sigo navegando."
