La cultura se come a la estrategia para el desayuno

Eduardo Braun
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12 de enero de 2014  

Existe un nuevo marco dual para el liderazgo y el Business as Usual, que sería la gestión corriente del negocio, que puede resumirse gráficamente de la siguiente manera: si se asume que la cultura es la síntesis de todas las variables del liderazgo y que –de la misma manera– la estrategia lo es de la gestión corriente del negocio, entonces: ¿cuál de las dos es, en definitiva, más importante?

El prestigioso Peter Drucker afirmó: "La cultura se come a la estrategia para el desayuno". Y lo mismo afirman los CEO más exitosos del mundo.

Uno de los fracasos más resonantes en la carrera del famoso empresario Jack Welch fue la compra de Kidder Peabody, un Banco de Inversión. Welch lo explicó con sus propias palabras: "Compré una compañía con una mala cultura. ¿Por qué falló? Porque compré algo sin tener en cuenta su cultura. Sólo tuve en cuenta los números, sin considerar esta última. Eran demasiado diferentes, tenían la cultura de que lo único importante era bonus".

¿Qué puede ser tan importante que hizo que "el CEO más exitoso y admirado de la historia" fallara? ¿La cultura? Si ésta es tan importante, ¿por qué no se encuentra incluida en el Modelo de Estrategia de Michael Porter? Efectivamente, no se cuenta con un set de "variables" que tengan en cuenta la cultura o el liderazgo ni en el análisis estratégico o el Modelo de cinco Fuerzas de Porter.

Es necesario entonces agregarlo en un nuevo marco de referencia. ¿Qué sucedió con la GE gestionada por Jack Welch? Su estrategia siempre fue "ser el Nº 1 o Nº 2 en cualquier negocio que operaran". Según Michael Porter, esto ni siquiera es una estrategia.

"Ser el Nº 1 o Nº 2" no es una estrategia en sí misma, pero Porter falla en aclarar que sí constituye la base de una cultura. Y la cultura es muy poderosa. ¡Es la cultura del triunfo! ¿A quién no le gusta ganar? La determinación de ganar infunde el espíritu del éxito que todos disfrutan. Con la cultura del triunfo el foco está puesto en el talento y el crecimiento, y en el valor de la diferenciación.

Adicionalmente, la cultura de GE contaba con el valor de la franqueza y la globalización; Welch fue el primero en reconocer el tremendo poder de esta tendencia. GE tenía algunos valores fuertes, todos consistentes con la cultura del triunfo y con la personalidad y convicciones del propio Jack.

Entonces, ¿cuál fue el secreto detrás del éxito de GE? ¿Una ventaja competitiva estratégica en cada uno de sus negocios? El verdadero diferenciador fue la cultura del triunfo, común a todos, y gracias a eso Welch construyó una organización increíblemente exitosa.

Otros casos

Veamos el caso de Southwest Airlines, una de las aerolíneas más exitosas de los últimos 40 años. De hecho, fue la compañía más rentable del ranking Fortune 500 entre 1971 y 2001. ¿Cuál fue la verdadera fuente de su éxito y rentabilidad? ¿Fue su estrategia?

Herb Kelleher, su CEO durante 35 años, asegura que solo parte de su éxito residió en una estrategia de diez palabras que, a diferencia de la mayoría de las compañías, todo el mundo en Southwest sabía de memoria ("brindar un servicio punto a punto de corto alcance, alta frecuencia y bajo costo").

La verdadera clave del éxito y fuente de su ventaja competitiva fue su enfoque humanista con su gente, piedra angular de la cultura de Southwest Airlines, asegura Kelleher. Y agrega: "Con suficiente tiempo y dinero, tus competidores pueden replicar el funcionamiento de tu negocio casi por completo. Pueden contratar a algunos de tus mejores empleados. Pueden incluso descifrar tus procesos. Pero lo único que no pueden replicar es tu cultura".

"¿Sabes cuál es la diferencia entre estrategia y cultura?", comenta Kelleher, "Bueno, cuando Napoleón se encontraba en una habitación en París con todos sus generales alrededor de una mesa, debatiendo la mejor manera de atacar Rusia, eso es estrategia. Pero lo que hace que un millón de hombres marchen a Moscú, ¡eso es cultura!"

La cultura es el motor, el propulsor. ¿Qué hizo que un millón de hombres marcharan a Moscú? ¿El sentido del orgullo? ¿De éxito? ¿El sentido del deber? Todas éstas son emociones, no razones. Un componente enraizado en la cultura son las emociones, cuya etimología, por cierto, proviene de la palabra "movimiento".

La estrategia y la cultura son los dos pilares para el éxito de un negocio y por demasiado tiempo hemos prestado atención solamente a la estrategia. ¡Ahora es tiempo de gestionar la cultura!

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