La elaboración de una estrategia se basa en pensar en el cliente

Richard Schonberger, creador del concepto de manufactura de clase mundial, dialogó con La Nación en su fugaz paso por Buenos Aires y destacó la necesidad que "las empresas se focalicen en sus consumidores".

Para Schonberger, el ingrediente principal para ser competitivo en el próximo siglo va a ser la focalización o concentración en el cliente, no sólo en manufacturas: "Esto es muy distinto porque todos los negocios en el pasado se han focalizado hacia adentro, a mirarse interiormente. Sus medidas de performance han sido cosas como medición de la utilización de las propias máquinas o de la propia mano de obra, y esas son cosas que al cliente no le importan".

Schonberger afirma que para estar focalizado en el cliente, la compañía tiene que lograr cuatro requerimientos universales: calidad, respuesta rápida, flexibilidad y valor."Estas son todas medidas externas en oposición a las medidas internas tradicionales. Además, para mantener la competitividad en el futuro va a ser necesario que estos conceptos se bajen hasta los niveles más bajos de la organización, de los empleados".

Los 16 mandamientos

Para Schonberger, el proceso de mejora de la gestión de manufactura se basa en 16 principios: asociarse con los clientes; conozca a sus clientes, a la competencia y conozca lo mejor; proceso de mejora continua, rápido en las necesidades universales de clientes; todo el personal colabora en el cambio y en el planeamiento estratégico.

La lista sigue con: limitarse a pocos y óptimos componentes, operaciones y proveedores; reducir el flujo de tiempo y la distancia (para las operaciones); operar cerca de la medida de uso o demanda de los clientes.

En cuanto a los recursos humanos, propone: capacitación continua para nuevos roles; Expandir la variedad de recompensas, reconocimiento y sueldo. Sobre la mejora de calidad y procesos, aconseja: reducir la variación y los contratiempos en forma continua; los equipos de vanguardia registran y son dueños de los datos de proceso en el lugar de trabajo.

Para la información para las operaciones y el proceso de mejora, aconseja: controlar las causas fundamentales para reducir las operaciones internas; alinear las medidas del desempeño con las necesidades universales de los clientes.

En el ítem de Capacidad: mejorar la capacidad presente antes de introducir automatización y nuevos equipos; busque equipo simples, flexibles, móviles, de bajo costo en múltiplos. Por último, para marketing y presentación al cliente el principio a seguir es promover, comercializar y vender todo proceso de mejora.

"Hasta ahora hemos podido identificar 16 principios que cubren a toda la compañía y que están focalizados en el cliente. Todos están muy relacionados porque todos requieren el compromiso de los empleados, entrenamiento, calidad. Cada compañía va a tener alguno de estos principios que son más importantes para los clientes y en términos competitivos. Esto es lo que va a dictar las prioridades de los principios. Estos principios están focalizados en los clientes y están guiados por los empleados".

-¿Cómo se hace para que los empleados sigan los principios?

-Hay muchas respuestas, como el entrenamiento, las recompensas y los reconocimientos. Sin recompensas y reconocimientos el entrenamiento no desemboca en acciones.

-¿El salario es el principal incentivo para los empleados?

-No. Lo más importante para el empleado es el reconocimiento público. Esto es algo muy significativo para la gente y no le cuesta nada a la compañía.

-Además de la focalización hacia los clientes, ¿qué otras novedades se desprenden de la manufactura clase mundial?

-El otro tema que tiene que ver con la competitividad son las mejoras basadas en datos. Los empleados son entrenados, pero antes que nada son entrenados para recoger datos.

-¿Qué probabilidades hay de aplicar el concepto de manufactura de clase mundial en la Argentina?

-Todas ya que no hay problema. Creo que la Argentina está un poco adelante del resto de los países de América latina y detrás de Estados Unidos, Canadá y Europa. -¿Cómo tiene que ser la empresa manufacturera del futuro? ¿Qué tan lejos están las empresas locales de ese objetivo?

-La única manera de contestar esto es considerando las mejores compañías en el mundo. Hay un estándar de clase mundial pero dentro de diez años va a ser mucho más alto.

Estoy conduciendo un benchmarking internacional en estos principios. Muchas de las compañías que participan tienen premios internacionales. Estas compañías también tienen lugares en blanco o calificaciones bajas en los cuatro puntos principales que mencioné.

Rendimiento máximo

Richard Schonberger es editor del Benchmarking for Quality and Technology Management. Actualmente está dirigiendo el estudio internacional de Benchmarking sobre "World Class by Principles".

El estudio incluyó hasta ahora a las 360 mejores compañías manufactureras del mundo:"Los resultados generan estándares altos contra los cuales cualquier compañía se puede comparar. Por otra parte el sistema es un desafío grande, inclusive para las mejores. El objetivo es evitar que aun las mejores compañías se vuelvan complacientes, se estanquen". Schonberger asesora a organizaciones industriales y de servicios. Además es profesor asociado en la Universidad de Washington.

-¿Los empresarios locales están abiertos a estos cambios que usted propone?

-Ninguno de los empresarios con los que tuve contacto se mostró negativo. La relación con los sindicatos es un tema que los preocupa, ya que puede evitar que uno utilice la mano de obra en forma flexible. Puede ser que lleve algunos años trabajar en conjunto con el liderazgo del sindicato.

Por Por Diego Saralegui

---

Conforme a