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La empresa fabricante de computadoras cumplió un año en la Argentina y se prepara para crecer de a un cliente a la vez
Diseña los equipos a la medida de cada usuario y con esa estrategia llegó a ser la marca más vendida de EE.UU.
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El modelo de negocios de Dell es el sueño de cualquier gerente de marketing: es el mejor ejemplo de la estrategia "uno a uno" que a principios de la década del noventa arrasó con las teorías de ventas. Creada en 1983 por Michael Dell, el clásico emprendedor norteamericano, el truco es hacer exactamente la computadora que el cliente quiere y luego darle la asistencia técnica. El modelo se pide por teléfono, fax o Internet, y apenas recibida la orden en alguna de las seis plantas de Dell que abastecen el mundo comienza la fabricación. Luego la máquina -con un número único que la identifica ante el servicio técnico- se embala y se despacha, sin intermediarios.
El modelo directo le ha permitido a Dell ser la computadora más vendida en los Estados Unidos según las últimas mediciones de IDC: el último año facturó 32 mil millones de dólares, de los cuales 2 mil millones fueron pura ganancia.
En América latina, concretar la magia siempre es más difícil. Culturalmente, no es tan fácil que la gente compre algo que no ve. Y en cuanto a la logística de venta -tarjetas de crédito, etc- y de distribución -correos puerta a puerta, por ejemplo- no están lo suficientemente desarrolladas como para basar un negocio sólo en el modelo de venta directa.
Sin embargo, el último año, Dell -con el 6% del mercado- pasó a ocupar el segundo puesto detrás de Compaq en ventas. LA NACION entrevistó a Terry Kahler, director general de Dell para el Mercosur, de visita en Buenos Aires.
-Algunos analistas interpretaron que Dell ganó posiciones en América latina por la fusión entre Compaq y Hewlett Packard. ¿Significa esto que el crecimiento es pasajero?
-Hay dos temas. En el último trimestre, Dell ganó en todas partes; dos puntos de participación en el mercado mundial, y cuatro en los Estados Unidos. Eso demuestra que el modelo funciona. Y sumado a eso, cuando hay una fusión, hay confusión. Confusión de los clientes, de los empleados, del mercado, de la estrategia. No se sabe qué productos, ni cuáles fábricas o cuáles empleados van a continuar. Las fusiones se hacen por una razón, pero nunca se sabe cuál es. La razón es tener una empresa más grande, abaratar costos, consolidar los productos, etc. Pero cuando tienes dos empresas que están perdiendo dinero en los mercados que tienen, para mí menos uno más menos uno es menos dos. No suman. Nosotros vamos a seguir con nuestro modelo, que le está ganando a la confusión. Y creemos que es permanente.
-En México están comenzando a vender en negocios. ¿Esto marca un cambio de rumbo en América latina?
-Nuestro modelo sigue siendo directo, si vendemos por medio de un distribuidor o de un revendedor, se pierde esa relación, que es la base de nuestro negocio. Pero en algunos lugares estamos asociándonos, combinando con algunos medios de venta: en los Estados Unidos, por ejemplo, estamos utilizando QVC, el canal de ventas con mucho éxito. En México nos asociamos con Elektra, una cadena de tiendas que provee el financiamiento. Pero el cliente sigue siendo de Dell. Pero todavía no hay ninguna asociación nueva para vender en América del Sur.
-La región tiene sus propias trabas para adoptar el modelo de venta directa...
-Es cierto que hay razones culturales y de logística que dificultan el modelo. Pero el modelo Dell se adapta a todos los países. En la Argentina nos va bien porque somos flexibles. Tenemos clientes que requieren que estemos todo el tiempo ahí, una atención más personalizada.
Hay otros que hacen sus pedidos y nunca nos necesitan. Nosotros nos adaptamos. Si un ejecutivo argentino está en Francia con una notebook de Dell, y se le rompió, llama al 0800, donde lo atiende alguien en español y a las 24 horas tiene un service en el hotel que le arregla la máquina, y si no puede, se la cambia. Algo que no había en la Argentina era un servicio para notebooks, por ejemplo. Y eso anda muy bien.
-Brasil es un mercado muy difícil, que compensa el inmenso volumen con los altos índices de piratería. ¿Cuál es la estrategia de Dell?
-Según datos de IDC, entre el 70 y el 75% del mercado es "informal", es decir máquinas armadas con componentes importados de contrabando. Pero es un problema general de la región. En la Argentina, por ejemplo, el mercado informal es del 60 por ciento. Tuvimos una junta con el presidente Fernando Henrique Cardoso y le propusimos reducir los impuestos de importación, que rondan el 25 por ciento.
La otra es eliminar directamente los impuestos para el sector, porque nosotros creemos que así podemos vender las máquinas más baratas, lo que va a atraer más industria, y eso genera empleo. El mercado informal nunca se va a acabar, pero eso ayudaría a reducirlo.
-El año que se instalaron en la Argentina, las ventas de computadoras cayeron un 83 por ciento con respecto al año pasado. ¿No los desanima un poco?
-No, queremos consolidarnos. Aquí en la Argentina sólo hace un año que estamos. Primero comenzamos con nuestros clientes globales, luego con las firmas locales, y con las pequeñas y medianas empresas. Estamos en ese paso. Después de eso vamos por los usuarios hogareños. Igual estamos recibiendo pedidos de usuarios argentinos.
-¿Están pensando en comprar alguna empresa en la región?
-No. Como dice Michael Dell, nos gusta un cliente a la vez. Volviendo a lo que decíamos al principio, las compras causan confusión.
"Hay que rezar para que todo funcione"
El ejecutivo traza un paralelismo entre la teología y la informática
Según las cifras de Gartner Dataquest, entre el 2000 y el primer trimestre de este año, Dell pasó del cuarto puesto en América latina, con el 3,3% del mercado, al segundo puesto, detrás de Compaq. La participación de Dell creció hasta el 6,5 por ciento, al mismo tiempo que Compaq -que continuó en el primer puesto- vio como su participación se reducía del 21% al 17 por ciento. En lo que va del año, las ventas de computadoras en la región cayeron un 2,7%; en la Argentina, mientras tanto, las cifras son un poco más contundentes: por la crisis, la caída según Gartner Dataquest, es del 83 por ciento en relación con el año pasado.
Michael Dell dijo en una de sus últimas entrevistas que la meta es captar entre el 40 y el 60 por ciento del mercado de América latina. Parte de ese desafío es la tarea de Terry Kahler, que trabaja hace quince años en la industria informática. Pero antes del mundo de los microchips y la memoria RAM, Kahler estuvo más cerca de temas espirituales. Estudió Teología en el Baptist Bible Collage, en Springfield, Missouri. Esa temprana vocación se debió a sus padres, que hace hace más de 30 años son misioneros en la Sierra Madre Occidental, en México, la tierra de los los indios tarahumara, el grupo indígena más numeroso del Estado de Chihuahua. "Los indios no tiene opciones educacionales. Mis padres enseñan en una escuela donde van casi 400 niños de 7 a 14 años".
Kahler vivió con ellos hasta los 14 años, después se fue a estudiar a los EE.UU. Luego de tres años de teología, estudió negocios en la Universidad Estatal Midwestern.
-Que tiene que ver la teología con la informática?
-Bueno, hay que rezar cada mañana para que todo funcione.....(ríe).
Ahora, Kahler, soltero "porque nadie soporta este ritmo de vida", vive en Porto Alegre, donde Dell instaló la planta que abastece a toda América latina.
