La historia desconocida del piloto argentino que lidera la estrategia mundial de Ford

Es el número uno de la estrategia global de Ford. Lidera a unas 175.000 personas. Ama el asado, los mates y el polo. Asegura que “la Argentina es uno de los lugares más especiales del planeta. Cuando uno vivió aquí es difícil irse. Estoy muy orgulloso de ser argentino”, dispara en su perfecto inglés.No se trata de una frase hecha sino del sentimiento claro de quien tenía su infancia signada por el verde de San Isidro, su bautismo en la Iglesia de Fátima y los recuerdos de su padre para quien Buenos Aires era “el Jardín del Edén”. La placa en la filial local del Citibank todavía recuerda a papá Farley quien tuvo un rol clave en el crecimiento del banco estadounidense. A los 9 años levantó vuelo, junto a su familia, pero nunca cortó los lazos con el país al que considera parte de sus raíces y del que lleva la camiseta al punto de ser voluntario en el Centro Papa Francisco en Detroit adonde ayuda a las personas en situación de calle.Farley se toma su tiempo en las respuestas pero no es amigo de los eufemismos. Las declaraciones son certeras y analiza el futuro de una de las industrias más competitivas del mundo, revela su estrategia y confirma un desembolso de US$ 170 millones en la planta de Pacheco.

- Su padre, James Duncan Farley, vivió y trabajó durante 15 años en la Argentina. De hecho, en la sucursal local del Citibank hay una placa con su nombre. ¿Qué se siente?

- Estoy muy orgulloso de ser de la Argentina. Estoy muy orgulloso de que mi padre haya trabajado acá, de que haya construido un buen negocio. Y el corazón de mi padre, una vez que vino a la Argentina, nunca se fue. Por el resto de su vida, este fue el período más importante. ¿Cómo me siento? Muy feliz de estar hoy acá con ustedes, acá en Buenos Aires, en Pacheco, hablando de Ford, de mi propio camino diferente al de él, en la tierra donde nací.

- ¿Qué le contó de su experiencia en la Argentina?

- Llegó acá después de la Segunda Guerra Mundial como oficial de la marina. Luchó muy duro en la guerra. Después fue a la universidad, aprendió español y llegó sin saber nada de este lugar. Para él, este era el Jardín del Edén. Eran otros tiempos. Estaba Perón, la Argentina era muy diferente o, tal vez, igual que ahora… Y él la consideraba una época hermosa de su vida, y creo que todos estábamos muy orgullosos de ser de acá. Pero después de eso, las cosas se complicaron y no pude regresar.

- ¿Cuántos años vivió en la Argentina?

- Hasta los nueve años.

- ¿Y cómo son sus recuerdos?

- Buenos. Tengo algunos recuerdos muy divertidos yendo a la escuela en un sulky tirado por un burro. Recuerdo el clima, pasar por la Casa Rosada, recuerdo lo hermosa que era la ciudad, las pampas, el mate, el té, mi primer encuentro con los gauchos, ver partidos de polo y carreras de caballos. Fue una época hermosa.

- Me gustaría empezar con su historia personal, su casa, la iglesia donde lo bautizaron….

- Vivíamos en San Isidro, y teníamos, por así decirlo, una vida idílica. Cuando regresamos a Estados Unidos fue muy diferente. Hacía frío y la gente no era muy amable, había verduras y yo extrañaba la comida, la carne. La Argentina es uno de los lugares más especiales del planeta, y cuando uno ha vivido acá es difícil irse.

- También tuvo otros vínculos con la Argentina. ¿Cómo es su experiencia como voluntario en el Centro Papa Francisco de Detroit?

- Para todos los argentinos, católicos como yo, era increíble pensar que un día un argentino se convertiría en Papa. Y creo que en nuestra familia, como en la mayoría de las familias católicas, si te va bien en la vida, tenés que devolverle algo a la sociedad. El Centro Papa Francisco es para los sin techo de Detroit. Las personas de Detroit que duermen en la calle, lo hacen porque así lo quieren; y para resolver sus problemas de vida más complejos, de salud mental, de adicciones, hay que hacer un abordaje integral de la persona. Así que creamos un centro de transición para tratar la drogadicción, la salud mental, de fe, de espiritualidad, para intentar que la persona se recupere por completo y pueda reintegrarse a la sociedad. Creo que ese es el espíritu del Papa Francisco, por eso todos estábamos orgullosos de él. También manejó un Ford Focus.

- No sabía. ¿Cuándo?

- Era un tipo bastante sencillo. Fue la primera persona en nombrar a una mujer como jefa del Vaticano. También manejaba su sencillo Ford Focus en el Vaticano. Por supuesto que podría haber manejado una Ferrari o un papamóvil lujoso, pero prefería un auto sencillo porque era como nosotros: un hombre del pueblo.

- Antes de incorporarse a Ford en 2007, fue vicepresidente de Lexus y también ocupó un puesto importante en Toyota. ¿Qué diferencias hay entre trabajar para una empresa estadounidense y una japonesa?

- Es completamente diferente. El mismo negocio, cultura diferente. Toyota tiene una cultura de eficiencia y optimización. Como ejecutivo, sabés exactamente cuánto más ganás que el obrero de la fábrica. Ford es una empresa occidental tradicional donde la jerarquía es más igualitaria. No es mejor ni peor, simplemente es diferente. Pero hay mucho que aprender de Toyota, hay mucho que aprender de los chinos y de todos los competidores globales. Para mí, llegar a Ford fue como regresar a la Argentina, fue como volver a casa.

- También está vinculado a otras marcas icónicas. ¿Es aficionado a las motos? ¿Cómo es su experiencia como parte de la junta directiva de Harley Davidson?

- Creo que Harley es parecida a Ford, está viviendo una gran transformación. También es una empresa del Medio Oeste, en el centro de Estados Unidos, y siento que tiene el mismo carácter distintivo. Milwaukee y Detroit son lugares duros, de gente muy trabajadora. Harley Davidson, al igual que Ford, es un ícono mundial, pero también tienen que cambiar. No pueden seguir igual. No pueden vivir en el pasado, tienen que vivir en el futuro. Ambas empresas están experimentando transformaciones diferentes, pero la experiencia de integrar la junta directiva y de ser el CEO me resultó muy enriquecedora como líder, para poder comprender cómo la junta me percibe como CEO. Es una buena experiencia.

- ¿Imaginaba estar en esta posición como CEO global cuando empezó?

- No. Mi ambición era bastante modesta cuando empecé en el negocio. Quería ser jefe de planificación de productos y trabajar en productos excelentes. Pero en los últimos 20 años, lo importante no ha sido el producto. Por supuesto que el producto siempre ha sido importante, pero ahora lo más importante son las personas. Cuando me uní a la compañía tenía una idea muy noble: no ambicionaba ascender de puesto, solo quería fabricar autos magníficos. Esa es la única razón por la que entré en el negocio automotriz. De hecho, me preocupaba que mi pasión por los autos me convirtiera en un mal empleado porque era demasiado emocional. Con el paso del tiempo todos cambiamos, y yo descubrí que los problemas complicados me gustan más de lo que pensaba. Me gustaba meterme en situaciones difíciles.

- ¿Cuál cree que es la ventaja competitiva de Ford frente a Tesla?

- Creo que cada empresa tiene su punto fuerte natural. Cuando Ford se despierta por la mañana, en cualquier lugar del mundo, cuando amanece en China o la Argentina o Estados Unidos, Ford puede fabricar una camioneta pickup mejor que nadie en el mundo. Y creo que, cuando Elon Musk tuvo un buen comienzo con Tesla, aprendimos mucho de él y, honestamente, para nuestro equipo fue una gran lección de humildad. Lo que aprendí, lo que respeto de él, es que empezó desde cero. Así que creamos, al igual que él, un equipo de desarrollo experimental en la costa oeste de EE. UU. para construir un vehículo eléctrico de costo accesible. También aprendimos de él a asumir riesgos. También aprendimos que somos mejores que él en productos como las camionetas pickup. Así que, elige a tus clientes y conocelos a fondo para que puedas innovar de maneras que ni siquiera ellos saben que necesitan, y entonces, no tendrás que preocuparte por Tesla.

- Su enfoque para investigar a la competencia también es muy interesante. Usted mismo probó el Xiaomi eléctrico SU7, y hace lo mismo con la mayoría de los autos de sus competidores. ¿Cómo es ese proceso?

- En el caso de China, vamos a China en grupo con todo el equipo directivo. Luego elegimos los mejores 50 autos, de esos elegimos los cinco mejores, los llevamos en avión a Detroit y todos los manejamos diariamente para ir y venir.

- ¿Y cómo fue la experiencia?

- Fantástica. Me impresionó mucho Xiaomi. No me extraña que tengan tanto éxito, son el Apple de China. También fabrican coches. La experiencia digital del vehículo: te metés en el auto con tu teléfono y no tenés que emparejarlo porque lo identifica automáticamente, tiene reconocimiento facial, un asistente de IA en el vehículo, que puede acelerar de 0 a 100 km/h en tres segundos con solo pulsar un botón. Parece un Porsche Taycan. Es un muy buen producto, no es perfecto, y podríamos superarlo en los segmentos en los que competimos. Pero para mi equipo, Ford perdió Japón, Ford perdió Corea del Sur, así que no podemos perdernos China. El mensaje para mi equipo es: si el CEO respeta la competencia de China, todos en la empresa deberían hacerlo.

- ¿Cuál será el futuro de Ford?

- Creo que el futuro de Ford es muy prometedor, y no porque sea el CEO, sino porque empiezo a ver que algo está cambiando. La empresa está totalmente centrada en los tres fundamentos de una compañía industrial: calidad, precio y seguridad. Ahora estamos apasionados con el costo y la calidad. La planta de Pacheco es la segunda fábrica de mayor calidad para la Ranger. Pero no están contentos con eso, quieren ser la número uno, quieren ser Tailandia porque así es el orgullo de los argentinos. Creo que eso es lo más importante en una compañía industrial. Además, no queremos fabricar autos ni camiones para todo el mundo. Queremos fabricar hermosos vehículos todoterreno y vehículos de trabajo.

- ¿Cómo imagina el futuro de la industria automotriz?

- Creo que va a ser mucho más competitiva que hoy. La movilidad será uno de los sectores más apasionantes. Los vehículos serán dispositivos de software y dejarán de ser dispositivos analógicos. Podemos enviarle software a cada vehículo y el cliente puede usar el software de nuevas maneras. Un usuario experto puede realizar análisis predictivos de fallas en los componentes para que el auto nunca le falle. O podemos controlar la velocidad o el acceso al vehículo los fines de semana. Todo eso será muy fácil de hacer con software. Tendremos autonomía de nivel dos y nivel tres. Podemos devolverle a la gente el tiempo que consume en desplazarse, algo que pasa en todo el mundo. Entonces, en el caso del vehículo definido por software, verás muchos tipos diferentes de electrificación, no solo vehículos eléctricos puros o híbridos, sino muchos niveles diferentes de electrificación con puntos intermedios. Lo más importante que hay que entender sobre Ford, es que seremos líderes en vehículos todoterreno y en vehículos de trabajo.

- En relación con esto, ¿cuál es la importancia del poder de elección en su estrategia global?

- Es lo más importante porque estamos en los dos primeros minutos de un partido de fútbol de 90 minutos, y todos piensan que estamos en el minuto 88. Entonces, durante los primeros minutos de juego, para empujar la pelota hacia el arco contrario, a las personas hay que darles opciones porque los usuarios, a veces, te sorprenden. Si tu única meta es fabricar vehículos eléctricos, es muy peligroso. Si tu meta es fabricar solo vehículos de combustión interna, también es muy peligroso. A los clientes hay que ofrecerles opciones. La clave es esta: escucharlos, mirar lo que hacen, y reasignar el capital lo más rápido posible en función de eso.

- ¿Cuáles son las nuevas tendencias de consumo a nivel mundial en la industria?

- Hay tantas tendencias importantes… Yo los llamo, en el buen sentido, “clientes caprichosos”. Siempre toman decisiones sorprendentes. Para mí, la gran tendencia es que la gente es inteligente y compra el sistema de propulsión eléctrica que mejor se adapta a su estilo de vida. En Asia, hoy la gente pasa cada vez más tiempo adentro de su auto y el coche se está convirtiendo en un tercer espacio vital. El 20% del tiempo que los asiáticos pasan adentro de su auto, este está detenido. Están mirando una película o practicando respiración profunda, o puede que estén leyendo un libro. Entonces, cuando lleguemos a la conducción autónoma en la autopista y la gente ya no preste atención al manejo porque es seguro, vamos a tener que diseñar el coche como un tercer espacio. Ya no es solo para viajar. Este tipo de cambios ya están llegando, y creo que es el momento más peligroso y más emocionante para la industria automotriz.

- ¿Por qué decidió especializarse en SUV, pickups, vehículos comerciales e íconos?

- Porque es lo que naturalmente nos sale bien. Está en nuestro ADN. Otras empresas compiten por marketing, nosotros competimos para ganar. Lo mismo ocurre con el lugar natural donde competimos. En Ford sentimos una profunda empatía por las personas que usan su vehículo para trabajar. Es un tipo de fabricación como el Modelo T de Henry Ford. De alguna manera, tenemos una habilidad natural para fabricar un vehículo todoterreno que la gente encuentre emocionalmente muy atractivo, y no hay ningún obstáculo para los vehículos todoterreno, así que podemos aprovecharlo.

- ¿Cuál es el desafío para Ford, y otros fabricantes de automóviles fuera de China, más allá de los asistentes de inteligencia artificial?

- Creo que el mayor desafío es la ambición del gobierno de China y sus fabricantes de dominar la industria automotriz en general. Claramente tienen una estrategia nacional para contratar a los mejores talentos del sector automotriz de todo el mundo y dominar el sector a nivel global logrando, antes que nadie, la transición a vehículos eléctricos e inteligentes. Creo que es una ambición bastante interesante. En Ford nos estamos preparando para no entregarle nuestro futuro a nadie en China, pero para competir con ellos y ganarles, tenemos que ser muy astutos, ya que cuentan con la cooperación del gobierno y son muy agresivos, como se puede ver aquí en Latinoamérica. Por primera vez, estamos experimentando la presión de China sobre nuestras ganancias en Latinoamérica, en el Sudeste Asiático. Podemos sentir su competitividad, sus fuertes descuentos, su tecnología que avanza rápidamente; y esta es otra razón por la que estoy tan emocionado de estar en la industria automotriz en este momento, porque nunca hemos tenido una pelea como esta. Y será una pelea muy emocionante.

- ¿Cuál es su opinión sobre el gobierno de Milei?

- Después de 120 años, hemos visto muchos gobiernos. Pero, en general, Ford valora a los gobiernos pro-empresa y que dan estabilidad. No quiero hablar de política, pero puedo decir que apreciamos a un gobierno que favorezca a las empresas. Y me parece que el éxito de Ford en la Argentina, más recientemente, se debe en parte a la economía. Venimos con un crecimiento de dos dígitos, un 25% durante dos años; y es bueno que haya un gobierno que quiere que empresas como Ford tengan éxito.

- ¿Planean realizar más inversiones en Pacheco?

- Sí, invertiremos casi 200 millones de dólares en los próximos dos años [N. R: por la inversión anunciada esta semana de US$170 millones para fabricar la versión híbrida enchufable de la pick up Ranger]; contrataremos a 300 argentinos más, para un total de casi 3000 personas en la planta. Y eso me da mucho orgullo como argentino, porque habrá 300 familias más como la mía, con su abuelo o el padre o el tío trabajando aquí, fabricando un Ford. Esperamos ser los primeros o uno de los primeros en fabricar la primera camioneta eléctrica enchufable del país. También exportaremos a muchos otros países de Latinoamérica; así que este es un proyecto ambicioso que va mucho más allá de la Argentina.

- ¿Cuál es el papel del Mercosur en la estrategia global de Ford?

- Buena pregunta. Creo que este viaje me ha recordado, una vez más, lo importante que es esta región para la identidad global de la empresa. Creo que, en general, el rol es sencillo: tenemos que ganarles a los chinos en esta región.

- ¿Qué consejo le daría a la nueva generación de líderes?

- ¡Arremangate la camisa y ponete a arreglar un auto!

- ¿Cómo se definiría en pocas palabras?

- Alguien muy hábil y tenaz.

- Si tuviera la posibilidad de elegir el título de esta entrevista, ¿cuál sería?

- “Ford: una empresa en la que se puede confiar.”

Por José Del Rio

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