Las ventajas de ser nacional: cuando se van unos, otros siguen

En las últimas semanas, volvió a instalarse una pregunta habitual en la discusión económica local: ¿por qué algunas empresas deciden irse de la Argentina? Las respuestas apuntan, en general, hacia un diagnóstico conocido: inestabilidad macroeconómica, marcos regulatorios volátiles, alta carga impositiva (algunos dirán confiscatoria), fragmentación normativa, conflictos distributivos no resueltos. Muchas veces, lo que precipita la salida no es una crisis puntual, sino una acumulación de fricciones que torna difícil justificar, ante una casa matriz extranjera, decisiones de inversión, permanencia o crecimiento en el país.

Esa mirada resulta atendible. No pocas empresas enfrentan entornos institucionales que desafían sus marcos de evaluación, su cultura organizacional o sus restricciones normativas internas. Pero para comprender más plenamente lo que ocurre —y lo que puede ocurrir—, es necesario ampliar el foco. No alcanza con observar las dificultades de operar en el mercado; hace falta también profundizar en la dimensión institucional y política de un negocio: las estrategias que las organizaciones despliegan en relación con el Estado (en sus múltiples niveles), los actores sindicales, los marcos regulatorios informales y la dinámica política y social.

Una de las claves para entender el fenómeno es atender al valor del conocimiento contextual. O, dicho de otro modo, a la ventaja de ser nacional. No en el sentido identitario, sino estratégico. Ser nacional significa, en este caso, contar con trayectorias organizativas capaces de leer el entorno político, comprender la lógica del conflicto institucional, anticipar señales difusas, articular vínculos con actores territoriales y negociar reglas que no siempre están escritas, pero que organizan la práctica económica cotidiana.

Esto no implica negar los problemas del entorno ni romantizar la informalidad. Al contrario. Operar en contextos institucionalmente inestables tiene costos: requiere flexibilidad, tolerancia a la ambigüedad, estructuras livianas y una disposición a asumir riesgos que no toda organización está dispuesta —ni en condiciones— de absorber. Pero precisamente por eso, quienes logran hacerlo desarrollan capacidades que no están al alcance de cualquiera. Se trata de un conocimiento que no está necesariamente en los manuales, sino en la experiencia acumulada: saber cuándo esperar, con quién hablar, cómo interpretar lo que se dice y lo que no se dice. Ese saber se construye con años de exposición al territorio, no por origen nacional, sino por aprendizaje situado.

Muchas empresas extranjeras, cuando enfrentan estas condiciones, optan por replegarse. No por ignorancia ni incapacidad, sino porque responden a lógicas internas —gobernanza, compliance, retorno de capital— que no siempre permiten adaptaciones finas a entornos inciertos o complejos. En esos casos, aparecen jugadores locales o regionales dispuestos a ocupar ese lugar. No lo hacen por caridad. Lo hacen porque tienen una lectura más ajustada del contexto y porque identifican retornos posibles que otros no pueden —o no quieren— capturar.

En ese sentido, ser nacional no es una garantía de éxito, pero sí una posición que, en determinados contextos, habilita formas de operar que otros actores no pueden replicar. La resiliencia (¿supervivencia?) de muchas empresas locales frente a la incertidumbre argentina no se debe a una resistencia heroica ni (necesariamente) a privilegios regulatorios, sino a su capacidad de combinar lectura política, legitimidad local y estrategias de negocios con una racionalidad económica adaptada al entorno institucional y político.

Por eso, cuando se observa la salida de empresas extranjeras, es necesario no caer en interpretaciones unívocas. El entorno argentino es difícil, sí. Pero también es inteligible para quienes están dispuestos a conocerlo más allá de los indicadores. Y ahí es donde las capacidades organizativas locales, con todos sus límites, muestran que operar en la Argentina no es solo sobrevivir: también puede ser un resultado de la estrategia.

El autor es licenciado en Economía. Director de Investigación y Desarrollo de IAE Business School

Por Pablo Fernández

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