De maltrato explícito a maltrato “sofisticado”: cómo evolucionó el management según “El Diablo Viste a la Moda”
Durante los últimos años se produjo una reorganización del poder, con predominancia de lo sutil
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LA NACIONManuela Viñales
El Diablo Viste a la Moda no es solamente una comedia. La primera película, estrenada en 2006, y su secuela de 2026 funcionan como una representación de las diferentes concepciones del management en las organizaciones: 20 años de evolución del poder y del liderazgo.
“En la primera se muestra a Miranda Priestly como una yarará, donde el maltrato era parte del desarrollo”, señaló Andrés Hatum, PhD y profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, durante el Summit de Recursos Humanos organizado por LA NACION.
En diálogo con José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION, explicó que antes el líder ejercía una autoridad visible: gritaba, generaba miedo explícito y predominaba una jerarquía rígida. “Las personas tenían temor, pero era transparente”, agregó. No había explicaciones: simplemente era “porque yo lo digo”.
Sin embargo, en 2026 las cosas cambiaron. “Miranda debe sofisticar el maltrato, ser políticamente correcta”, desarrolló Hatum, y agregó que, aunque la autoridad sigue existiendo, ahora es más sutil: feedback que amenaza, KPI [métrica cuantificable que evalúa el rendimiento de un proceso], presión emocional y una horizontalidad incómoda disfrazada de “¿cómo te sentís con esto?”.
El gran problema de la situación actual es que “está todo tan tamizado que no sabés a quién tenés enfrente”, indicó el especialista. Entonces, el maltrato sigue existiendo, pero de forma oculta, lo que provoca que las personas no se muestren tal como son.
Los dos escenarios contrastan entre sí, aunque el trasfondo continúa siendo el mismo. “Antes había órdenes, gritos y humillación, pero todo estaba sobre la mesa. Ahora hay métricas, disponibilidad permanente y, aunque estás agotado, tenés día de mental health, feedback continuo e hiperactividad emocional”, resumió Hatum, quien aclaró que ninguna de las dos situaciones es ideal.
Cómo cambió la cultura organizacional en 20 años
El cambio de estos dos paradigmas no ocurrió de un día para otro, sino que se produjo una evolución del control. En este contexto, Hatum enumeró algunos de los cambios que atravesaron las organizaciones en las últimas dos décadas:
- Diversidad
- Inclusión
- Compliance (buenas practicas corporativas)
- Protocolo anti acoso
- Lenguaje inclusivo
- Sensibilidad sobre la salud mental
- Denuncias de abuso
Todas estas características nuevas se reflejan en El Diablo Viste a la Moda. “La asistente de Miranda ya no es más Andy, sino que ahora hay diversidad racial”, apuntó el experto, y agregó que su presencia marca un cambio en el paisaje organizacional, ya que la Runway de 2006 parecía una “fábrica de homogeneidad aspiracional”. Hoy, en cambio, se debe mostrar otra composición. “La pregunta es si esa diversidad en las organizaciones modifica el poder real o si apenas mejora la foto institucional”, reflexionó.
Esto no es una imagen completamente positiva, ya que, según el experto, todavía persiste el miedo, el culto al rendimiento que fomenta competencia, la obediencia emocional, la disponibilidad permanente, el narcisismo corporativo, la hiperexigencia y el burnout con glamour.
“Si no tenés líderes que realmente cambiaron, no sirve”, comentó Hatum en referencia a Miranda Priestly, quien no abandonó su narcisismo corporativo. Esto implica que moderar las formas no transforma el fondo. Miranda cuelga su abrigo y mide sus palabras, pero el supuesto básico sigue siendo el mismo: debe ser obedecida.
El rol del líder en 2026
El nuevo liderazgo se relaciona con la actuación, se asocia con “una empatía performática, no somos empáticos, pero debemos parecerlo”, resaltó Hatum.
Entre las nuevas características del rol aparecen el lenguaje terapéutico —un cuidado especial con las palabras utilizadas—, obsesión por las métricas, vulnerabilidad estratégica —representada en la segunda película cuando aparecen los consultores de McKinsey para reorganizar la empresa—, corrección política y presión constante.
“El nuevo líder es Frankenstein, no es una figura genuina”, apuntó el académico, quien desarrolló esta idea al afirmar que las figuras de autoridad hacen grandes esfuerzos por no quedar mal. “Son cosas para el mármol: si no lo hacemos, no aparecemos en un ranking”, enfatizó.
La paradoja contemporánea
En un contexto atravesado por la actuación, surge una contradicción interesante. “La gente habla de bienestar, pero igual se queman”, destacó Hatum. En la misma línea, se promueve la flexibilidad, pero hay que estar constantemente disponible: mirar siempre el mail y el WhatsApp.
Hatum invitó entonces a reflexionar. ¿Es más complejo liderar hoy que hace 20 años? Sí, pero no porque la gente sea más sensible, sino porque las contradicciones son más visibles.
“Hoy se espera que un líder sea exigente, pero cuidadoso; inclusivo, pero meritocrático; cercano, pero estratégico; veloz, pero reflexivo; humano, pero rentable. Debe dar feedback sin destruir, corregir sin humillar, presionar sin producir burnout y construir cultura mientras el directorio le pide reducción de costos", detalló.
En este sentido vale la pena preguntarse: ¿estamos construyendo organizaciones más humanas o simplemente formas más sofisticadas de obediencia?
“En muchos casos, estamos más inclinados por la segunda”, concluyó Hatum.
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