El monstruo en la oficina: lo que Stranger Things entiende del liderazgo (y muchas empresas no)

Hay empresas que parecen Hawkins, ese pueblo anodino donde nadie entiende por qué pasan cosas raras, pero todos fingen normalidad. “Acá nunca pasa nada”, dice el intendente mientras el laboratorio militar abre portales interdimensionales. En el mundo corporativo, el equivalente es el CEO que repite “tenemos un excelente clima organizacional” mientras los equipos están al borde del burnout, la rotación se dispara y la cultura interna se sostiene con té de boldo.

El Demogorgon (el monstruo del mundo del revés o los síntomas del mal liderazgo en el mundo corporativo) se mueve en los pasillos: el micromanagement, la meritocracia falsificada, los boards que premian al que grita más fuerte. Pero, como en Hawkins, nadie quiere verlo. Hasta que el monstruo se come al primer empleado clave.

Investigar antes de perseguir culpables

En Stranger Things nadie resolvió nada señalando al primero que pasaba. Los chicos hacen preguntas, juntan pistas, prueban hipótesis. Dustin y Nancy buscan datos; Jason inventa culpables. La diferencia entre curiosidad y paranoia define si vas a entender el problema o vas a fabricar uno peor. Lo mismo en las empresas: hay managers que investigan, triangulan fuentes, analizan antes de abrir la boca. Y están los que con dos chismes de pasillo ya descubrieron al responsable y salen a repartir culpas como si fueran vouchers de comida. En la vida real, Netflix aprendió a investigar rápido: los datos de comportamiento guiaron su modelo antes que otros entendieran lo que estaba pasando. Reed Hastings (cofundador y chairman de la empresa) entendió que los mejores productos no nacen de procesos rígidos sino de equipos que confían para arriesgar. Por eso la cultura de Netflix tuvo su manifiesto fundacional: libertad y responsabilidad

Aprendizaje: antes de acusar, indignarte o armar un PowerPoint vengativo, hay que preguntar, entender y analizar. A veces el monstruo no es el otro; es la falta de información.

Armar equipos que realmente funcionen.

El grupo en Stranger Things no es una especie de comité de clones simpáticos: cada uno aporta algo distinto. Hay quien piensa bajo presión, quien conecta socialmente, quien hace cosas incómodas, quien traduce caos en lenguaje humano. No se aman todo el tiempo, pero se necesitan. En cambio, muchas organizaciones arman “equipos” juntando gente por proximidad física o historial de obediencia: todos con el mismo perfil, los mismos miedos y la misma habilidad estrella (mandar mails a las 23:47). Después se sorprenden cuando el proyecto no avanza y las reuniones parecen terapia grupal con café tibio. En Apple, la heterogeneidad creó valor: diseño, ingeniería, marketing, logística, todo girando alrededor de una visión compartida. En WeWork, en cambio, Adam Neumann confundió heterogeneidad con culto personal: diversidad performática, cultura tóxica y mesianismo. Cuando el equipo gira alrededor del ego, el Upside Down (el mundo del revés en la serie) cobra peaje. En Stranger Things nadie derrota a los monstruos solo. Ni Eleven lo logra sin amigos. Los grandes cambios organizacionales no los hace el CEO iluminado sino la red de personas que decide no mentirse más.

Aprendizaje: un líder no junta gente: diseña equipos. Define roles, complementariedades y propósito. Un equipo diverso y con claridad hace más que diez clones confundidos y tres consultores asustados.

Tener estrategia

Para enfrentar a Vecna (el humano alineado con el mundo del revés) no salen corriendo “a ver qué pasa”. Dividen roles, arman fases, prevén riesgos y diseñan escapes. Nadie promete resultados mágicos, pero saben qué están haciendo. En muchas empresas, la estrategia es un ritual esotérico: juntarse dos horas, pronunciar tres frases aspiracionales y cerrar con un “después vemos”. Ese “después” se traduce en incendios permanentes, parches eternos y personas con ojeras que ya no distinguen entre el mate y el burnout. En la vida real, Satya Nadella hizo eso con Microsoft: abandonó la épica de la omnipotencia y abrazó una cultura basada en el aprendizaje y la empatía. Nadella reemplazó el “know-it-all” por el “learn-it-all”, movió la organización del ego a la curiosidad y rescató a la empresa del Upside Down en el que Steve Ballmer la había dejado atrapada: producto mediocre, cultura tóxica, talento disociado.

Aprendizaje: estrategia no es un PDF prolijo; es elegir qué se va a hacer, qué NO se va a hacer y cómo se conecta con el objetivo. Si el plan depende más de la suerte que del pensamiento, no se está liderando: se está rezando.

Manejar las emociones

Cada vez que los personajes de la serie se dejan dominar por el miedo o la culpa, empeoran todo: rompen vínculos, insultan al aliado, se encierran y terminan atrapados en el peor momento. En la oficina pasa igual: líderes que responden mails en modo exorcismo, que humillan en reuniones, que cambian de opinión según el humor del día o que usan al equipo como punching bag psicológico. Ahí no hay monstruo externo: la criatura es el adulto que no sabe regularse. Nokia es el ejemplo perfecto: mientras sus presentaciones corporativas celebraban liderazgo tecnológico, en los pasillos reinaba el miedo al error. Nadie quería ser el que dijera “Android nos está matando”. El resultado fue obvio: el Upside Down ganó. Y el Demogorgon se comió a la empresa.

Aprendizaje: liderar también es frenar medio segundo antes de reaccionar. Si no se pueden gestionar las emociones, se termina liderando desde el impulso. Ideal para una serie de terror; pésimo para una cultura sana.

Buscar expertos (no googlear “cómo liderar”).

Cuando los chicos de Hawkins se quedan sin pistas, buscan a alguien que sabe más. A un adulto, a un testigo, a un especialista. Esa intervención externa les ofrece información que nunca hubieran descubierto solos. En cambio, muchas empresas confunden experiencia con soberbia. Les tiembla la facturación, hay conflictos de egos y el líder propone solucionarlo “en casa”, aunque nadie tenga idea. Resultado: meses perdidos y decisiones que se explican con un “parecía buena idea”. En los momentos de transformación o integración cultural, hay que saber pedir ayuda, traer experiencia y trabajar conversaciones difíciles evita que el Demogorgon se coma al talento.

Aprendizaje: pedir ayuda no hace a alguien menos líder, lo hace menos soberbio. Un buen experto acorta camino y desafía supuestos. El ego rara vez logra eso.

Aprovechar ser underdog (no favorito)

En la serie, un grupo de adolescentes con bicicletas descubre más sobre lo que pasa en el pueblo que el Estado con su presupuesto y sus edificios. No tienen jerarquía, pero sí agilidad, curiosidad y cero burocracias. En el mundo empresarial, startups y equipos pequeños viven comparándose con los grandes. Se olvidan de que la falta de estructura puede ser su superpoder: probar más rápido, equivocarse barato, cambiar de rumbo sin 48 aprobaciones ni 12 comités. Apple nació underdog contra IBM; hoy las barreras las levantan las empresas grandes, no las chicas.

Aprendizaje: ser underdog es una estrategia si se sabe usarla. La creatividad y la velocidad ganan batallas que el presupuesto, solo, no sabe pelear.

Quizás por eso Stranger Things no es una serie de ciencia ficción; es un espejo corporativo. Hawkins somos nosotros; Eleven es el talento que no escuchamos; Hopper es el gerente cansado que igual se pone la campera y sale a pelear; el Upside Down es la cultura informal que nadie quiere mirar; el Demogorgon son las consecuencias sistémicas de la negación. El liderazgo real es elegir: ignorar el ruido de las ramas y seguir con el excel, o aceptar que el bosque está vivo y entrar con el equipo para enfrentarlo juntos.

Por Andrés Hatum

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