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El riesgo de confundir movimiento con estrategia
Las organizaciones enfrentan una presión inédita para transformarse, pero el desafío ya no es solamente adaptarse, sino decidir qué cambiar y qué mantener
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PARA LA NACIONAndrés Hatum
Antes las empresas tenían estrategia, ahora tienen ansiedad. Es una exageración, por supuesto. Pero como toda exageración tiene algo de verdad. Basta participar de una reunión de directorio, escuchar una presentación de consultores o mirar la agenda de un comité ejecutivo para comprobarlo. Hay que transformarse, acelerar, incorporar inteligencia artificial, cambiar la cultura, revisar la estructura, ser ágiles, desarrollar nuevas capacidades, atraer talento, reducir costos y, por supuesto, hacer todo eso antes que la competencia.
La empresa contemporánea parece vivir en estado de taquicardia. Corre mucho, cambia mucho, anuncia mucho. El problema es que no siempre sabe hacia dónde. La paradoja es interesante porque pocas veces las organizaciones dispusieron de tanta información, tecnología y capacidad analítica. Sin embargo, también pocas veces sus líderes parecieron sentir semejante presión, y miedo, por hacer algo permanentemente. Cualquier quietud se interpreta como atraso y cualquier duda, como debilidad. Cualquier competidor que anuncia una iniciativa de inteligencia artificial provoca inmediatamente una reunión para discutir nuestra iniciativa de inteligencia artificial. El resultado es una nueva patología organizacional: confundir movimiento con dirección.
El informe The State of Organizations 2026, de la consultora McKinsey, ayuda a entender un poco por qué tanta confusión y ansiedad. Basado en una encuesta a más de 10.000 ejecutivos de 15 países y 16 industrias, identifica tres grandes fuerzas que están modificando simultáneamente a las organizaciones: la irrupción tecnológica y de la inteligencia artificial, una creciente disrupción económica y geopolítica, y la transformación de las expectativas y características de la fuerza laboral. La respuesta empresarial natural frente a semejante combinación es acelerar. Pero el propio informe señala que el desafío ya no consiste solamente en resistir el corto plazo sino en lograr productividad sostenida e impacto de largo plazo. Es decir: no se trata de cambiar por cambiar, sino de construir capacidad para cambiar bien.
La presión, de todos modos, es real. Otro estudio de McKinsey publicado este año muestra que el 40% de los ejecutivos considera que su modelo de negocios necesitará cambios significativos durante los próximos tres años simplemente para seguir siendo económicamente viable. Frente a semejante dato, sería absurdo recomendar inmovilidad. Entonces, ¿cómo evitar que la necesidad de adaptación se transforme en ansiedad organizacional?
Cuestión de prioridades
Una empresa ansiosa desarrolla comportamientos tiene demasiadas prioridades. Lanza iniciativas antes de terminar las anteriores, cambia estructuras para solucionar problemas que quizá no eran estructurales, crea comités para acelerar decisiones y termina multiplicando reuniones, compra tecnología antes de rediseñar el trabajo. Y así podríamos seguir con una lista interminable de decisiones que terminan siendo inútiles. Para la empresa ansiosa todo es transformación. Si se cambia un sistema, transformación; si se reorganizan dos áreas, transformación. Si se incorpora ChatGPT, transformación. Una sugerencia humilde: A veces el cambio más revolucionario sería terminar algo.
Richard Rumelt explica en Good Strategy/Bad Strategy que una buena estrategia requiere tres cosas bastante menos glamorosas: diagnosticar adecuadamente el problema, establecer una orientación para enfrentarlo y generar acciones coherentes entre sí. Parece elemental, pero contiene una idea clara: estrategia significa elegir. Y elegir significa inevitablemente renunciar. Una empresa que tiene quince prioridades estratégicas probablemente no tenga ninguna. Tiene, sin embargo, una lista de deseos.
Nadie quiere decir que determinada tendencia puede esperar. Ningún ejecutivo quiere aparecer frente al directorio como quien “no entendió la IA”. Ningún CEO quiere explicar que decidió no ingresar todavía en determinado negocio. Es mucho más tranquilizador mostrar veinte iniciativas que defender tres decisiones. Pero liderar también consiste en decir “esto no”.
William Ocasio desarrolló hace casi treinta años una idea que hoy resulta extraordinariamente vigente: la atención es uno de los recursos fundamentales de una organización. En su paper Towards an Attention-Based View of the Firm, publicado en el Strategic Management Journal, plantea que el comportamiento de las empresas depende en gran medida de aquello a lo que sus decisores prestan atención y de cómo la estructura organizacional distribuye esa atención. No podemos pensar en todo al mismo tiempo. Cuando todo reclama atención, nada recibe verdadera atención. Por eso las organizaciones ansiosas suelen tener un problema menos tecnológico que cognitivo. Su recurso escaso no es el capital, es la capacidad ejecutiva de concentrarse.
James March planteó otra tensión fundamental en su clásico artículo de 1991, Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Las organizaciones necesitan explorar nuevas posibilidades, pero también explotar aquello que ya saben hacer bien. Demasiada explotación genera rigidez y obsolescencia. Demasiada exploración puede generar exactamente lo contrario: experimentación permanente sin capacidad de capturar los beneficios de lo aprendido. March advertía además que ambos procesos compiten por recursos y atención. Treinta y cinco años después, podríamos agregar que muchas empresas sufren síndrome de exploración compulsiva; Nuevo modelo operativo, nuevo software, nuevo propósito, nuevo organigrama. Nuevo todo. Y lo peor es que antes de que alguien haya aprendido la anterior, llega otra.
La agilidad fue concebida para permitir una mejor adaptación al entorno pero, en algunas organizaciones terminó convertida en una legitimación de la improvisación. Ser ágil no significa cambiar permanentemente de rumbo sino poder hacerlo cuando las circunstancias lo justifican. Es una diferencia enorme.
Henry Mintzberg lleva décadas cuestionando la fantasía de que la estrategia pueda reducirse a planificación formal. Su distinción entre estrategia deliberada y estrategia emergente sigue siendo especialmente útil. Una organización necesita una dirección, pero también capacidad para aprender mientras avanza. El problema aparece cuando la emergencia es protagonista, cuando todo estímulo externo modifica la agenda y ninguna decisión dura lo suficiente como para mostrar resultados. Mintzberg advertía que una estrategia totalmente deliberada impediría aprender, pero una completamente emergente impediría controlar. Ese equilibrio probablemente sea una de las grandes capacidades organizacionales de los próximos años.
No ganarán necesariamente las empresas más lentas ni las más rápidas. Ganarán aquellas capaces de distinguir cuándo acelerar, cuándo experimentar, cuándo abandonar una iniciativa y cuándo, simplemente, quedarse quietas.
La inteligencia artificial vuelve esta discusión todavía más urgente. McKinsey señalaba recientemente que muchas organizaciones están dedicando una parte desproporcionada de la atención ejecutiva y de la inversión a la tecnología, cuando el verdadero trabajo de una transformación con IA está en el rediseño de procesos, el desarrollo de capacidades y la adopción. La tecnología puede comprarse relativamente rápido pero la organización que debe utilizarla no se descarga de una app.
Quizá por eso una de las preguntas estratégicas más importantes de 2026 no sea “¿qué más deberíamos hacer?”, sino exactamente la contraria: ¿Qué deberíamos dejar de hacer? En tiempos de inteligencia artificial, velocidad y disrupción, quizás la próxima ventaja competitiva resulte paradójicamente humana: tener líderes capaces de soportar la incomodidad de no reaccionar frente a cada estímulo. Porque correr rápido puede ser una virtud, pero sólo después de haber decidido hacia dónde.
