Exceso de colaboración

Una de las características de las nuevas formas de trabajo que están emergiendo es que se pide una colaboración mayor por fuera de las áreas o secciones a las que pertenecemos. A medida que las organizaciones se vuelven más globales, complejizan su oferta de productos y servicios y fomentan o permiten la interacción las 24 horas del día, la comunicación con más colegas internos y contactos externos crece como nunca. Por ejemplo, si hablamos de profesionales en puestos de liderazgo, la mayoría pasan el 85% o más de su tiempo de trabajo en reuniones y en el teléfono, y la demanda de tales actividades ha aumentado en un 50% durante la última década, según una investigación de Connected Commons. Las empresas se benefician, por supuesto: esta colaboración de telaraña redunda en muchos casos en una innovación más rápida y un servicio al cliente más fluido. Pero junto con esto, hay menos tiempo para nuestro trabajo individual enfocado, la reflexión y la toma de decisiones mejor pensadas.

Rob Cross, profesor de liderazgo y autor de Beyond Collaboration Overload, identifica dos tipos de “malas” colaboraciones que me parece interesante conocer. Este exceso de colaboración puede darse como una oleada violenta o en una combustión lenta. En “oleada” puede ser como resultado de un ascenso o cambio de rol, una solicitud de un jefe o un colega para ayudar con un proyecto, el deseo de participar en una actividad laboral “extracurricular” porque nos sentimos obligado o no queremos quedarnos afuera. El trabajo pospandemia tiene mucho de esto, en el que conviven tareas del antiguo rol y se suman las de la transformación que requiere el liderazgo híbrido.

También tenemos exceso de colaboración tipo “combustión lenta” que es aún más difícil de identificar. Se produce a través de aumentos graduales en el volumen, la diversidad y el ritmo de las demandas de colaboración a lo largo del tiempo, ya que la eficacia personal conduce a redes más grandes y un mayor alcance de responsabilidades. A medida que ganamos experiencia, a menudo tendemos a asumir más trabajo, a no cuestionar lo que estamos haciendo cuando agregamos tareas o trabajamos hasta altas horas y a medida que ganamos reputación de competencia y capacidad de respuesta, las personas en nuestras redes nos traen más trabajo y solicitudes. ¿Cómo terminamos comprometidos con tantas cosas? En muchos casos, esos aspiradores de tiempo externos se enfrentan a otro enemigo: nuestra propia mentalidad. Gran parte de la sobrecarga es impulsada por nuestro deseo de mantener una reputación de siempre poder y ayudar a todos y no decepcionar. Es necesario tomarnos un tiempo para poder reestructurar el rol hacia una agenda posible, que demandará cortar o delegar algunas responsabilidades a otros y decidir cuándo nuestro aporte tiene o no un valor único para agregar.

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