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La receta de las pymes industriales que siguen dando pelea
La apertura comercial, el dólar y la debilidad del consumo se presentan como una tormenta perfecta para buena parte del tejido productivo local; los casos de Marmicoc, Jit Pants, Franco Valente y Rasti muestran cómo la diversificación, la inversión y la especialización pueden transformarse en herramientas para competir
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LA NACIONAlfredo Sainz
La apertura económica que trajo el gobierno de Javier Milei golpeó con fuerza a gran parte de la industria nacional, que enfrenta lo que muchos empresarios describen puertas adentro como una tormenta perfecta: la eliminación de barreras de protección, un tipo de cambio poco competitivo y un consumo interno que no termina de recuperarse. Sin embargo, incluso en este escenario desafiante, empresas de sectores tan diversos como el textil, el bazar y los juguetes buscan adaptarse a las nuevas reglas de juego. Lo hacen diferenciándose de la competencia importada -especialmente la asiática-, mediante propuestas que apuntan a la calidad, el diseño, el servicio postventa y la especialización.
Si bien no existe una fórmula única, los casos de pymes nacionales como Marmicoc, Jit Pants, Franco Valente y Rasti muestran algunos puntos en común. Todas combinan producción local con insumos o productos importados para completar su oferta, acceder a materiales y tecnologías o cubrir segmentos de mercado que antes les resultaban inaccesibles. La lógica es preservar aquello donde cuentan con conocimiento, marca o capacidad productiva, y apoyarse en proveedores globales para ampliar el catálogo o mejorar su propuesta comercial.
Las empresas que están encontrando una salida también comparten una apuesta por la diversificación. Frente a un mercado interno más reducido y consumidores cada vez más sensibles al precio, la respuesta no fue replegarse, sino ampliar el negocio, ganar eficiencia y buscar nichos donde el valor agregado pese más que la competencia por precio.
1. No competir por precio, competir con algo distinto
Frente a una competencia importada cada vez más intensa, muchas pymes optaron por correrse de la guerra de precios. La respuesta, en cambio, pasa por concentrarse en un terreno en el que a la importación masiva le cuesta más hacerse fuerte: especialización, calidad, servicio y conocimiento acumulado.
En Marmicoc -una fábrica de ollas fundada por inmigrantes alemanes llegados al país en la década del ‘50- esa lógica se traduce en una fuerte apuesta por el producto y el servicio posventa. La compañía mantiene certificaciones de calidad, exige estándares de funcionamiento a sus proveedores y conserva un sistema de asistencia técnica y venta de repuestos incluso para ollas con décadas de uso. Para la empresa, la ventaja no pasa únicamente por fabricar en la Argentina, sino por estar cerca del cliente cuando aparece un problema.
La misma idea aparece en la textil Jit Pants. Para Eduardo Buchbinder, cuarta generación de la familia al frente del negocio, intentar ganarle a China en el terreno del precio es una pelea perdida de antemano. “Si competís por precio es mejor salir, porque no termina bien”, asegura. Por eso la estrategia de la empresa es la opuesta: concentrarse en lo que mejor sabe hacer. “Tenemos la fortaleza de ser especialistas en pantalones”, resume.
La textil de La Paternal busca profundizar esa especialización con una propuesta que combina procesos industriales con algunos atributos propios de una sastrería. Entre ellos, la posibilidad de entregar las prendas con terminaciones personalizadas, pero manteniendo tiempos y costos competitivos.
Franco Valente, la fabricante de toallas con base en San Martín, también optó por no entrar en una guerra de precios con los productos importados, especialmente los provenientes de China. “Nunca competimos por precio, ni cuando la economía estaba cerrada ni ahora que está abierta”, explica José Ini, uno de los fundadores de la firma con base en San Martín.
La apuesta de la textil bonaerense pasa por otro lado, trabajando con hilados de fibra larga 100% algodón, un insumo que permite fabricar toallas más absorbentes y duraderas que buena parte de la oferta importada. “Competimos con calidad, duración y marca. Detrás de una marca hay garantía, servicio y continuidad de abastecimiento”, sostiene el empresario.
Ini reconoce que el escenario sigue siendo complejo y que la principal preocupación hoy pasa por la debilidad del consumo. “Lo primero que necesitamos es que se reactive la demanda. Después vendrá la verdadera pelea competitiva”, afirma. Mientras tanto, la compañía busca diferenciarse con una oferta de mayor valor agregado, que incluye distintos gramajes, batas, pareos, repasadores y líneas bordadas, todas bajo una misma marca.
2. Usar la apertura a favor, en lugar de pelearse con ella
Otro rasgo común es que ninguna de estas empresas responde a la apertura económica intentando ignorarla o cerrarse sobre sí misma. Por el contrario, buscan encontrar oportunidades dentro del nuevo escenario.
Marmicoc combina actualmente la fabricación nacional con productos provenientes de Asia y desarrolla artículos junto con proveedores chinos. Buena parte de esos acuerdos surgen de los contactos que la empresa construye en Ambiente, la principal feria internacional del sector hogar que se realiza en Alemania.
La lógica tampoco consiste en buscar siempre la opción más barata. Según explica su dueño, la prioridad es encontrar socios capaces de trabajar con estándares elevados de calidad y desarrollar productos específicos para la marca. “Quejarse de la competencia no resuelve nada: hay que competir”, sintetiza Pinchuk.
La fábrica de ollas con base en Chacarita trabaja junto a esos proveedores en detalles que incluyen mangos, asas, colores, packaging y diseño. El resultado es un modelo mixto en el que entre el 60% y el 70% de la facturación sigue correspondiendo a productos fabricados localmente -incluyendo sus emblemáticas ollas a presión-, mientras que las importaciones sirven para completar categorías y ampliar el catálogo.
En Jit Pants el razonamiento es muy parecido, aunque aplicado a otro eslabón de la cadena productiva. La empresa no utiliza la apertura para importar prendas terminadas, sino para acceder a materias primas que antes estaban fuera de su alcance. “A contramano de lo que hacen todos de ir para Oriente y traer producto terminado, fuimos a Europa para traer telas”, explica Buchbinder. Hoy la firma trabaja con algodones, lanas y linos utilizados por marcas internacionales de primera línea y realiza toda la confección en su planta de La Paternal.
“La apertura nos está favoreciendo”, sostiene el empresario. “Nos abrió la puerta para acceder a telas a las que no teníamos acceso. No nos asusta, sino todo lo contrario: tratamos de encontrarle el beneficio, que la apertura sea funcional y que el cliente se favorezca”.
La misma búsqueda aparece también en Rasti. La histórica fabricante de ladrillitos volvió a importar algunas líneas complementarias, especialmente juguetes para bebés y productos de menor precio, con el objetivo de cubrir segmentos que hoy resultan cada vez más sensibles al bolsillo del consumidor.“La apertura comercial no es el problema”, asegura Daniel Dimare, director de marketing e hijo de Antonio, el fundador de la fabricante de juguetes dueña de Rasti. Para el empresario juguetero, la clave está en competir en igualdad de condiciones y utilizar las importaciones para complementar la oferta allí donde agregan valor al negocio. “A fines de 2023 desarrollamos productos con presentaciones más accesibles, en cuanto a precio, para todas nuestras marcas. Lo que hicimos fue adaptarnos a lo que la gente puede pagar. Eso nos ayudó a mantenernos en el mercado y que la caída que enfrenta el negocio del juguete no sea tan precipitada”, explica.
3. La inversión y la profesionalización empiezan mucho antes de la apertura
Hay otro rasgo que se repite entre estas compañías: la adaptación al nuevo escenario no empezó con la apertura que puso en marcha el actual gobierno nacional. En todos los casos, el trabajo de modernización, inversión y mejora de procesos venía de años atrás.
Marmicoc llevaba años modernizando sus operaciones. Desde 2005 renovó matrices, procesos e instalaciones e incorporó líneas semiautomatizadas para reducir tareas manuales y mejorar la productividad. Pinchuk subraya que la empresa ya convivía con la competencia importada como la brasileña Tramontina antes de la actual apertura. Por eso sostiene que el desafío no pasa por evitar competir, sino por hacerlo en condiciones razonables. Su principal reclamo, de hecho, no apunta a frenar la competencia externa sino a reducir las distorsiones que generan los costos e impuestos locales.
La experiencia de Jit Pants va en el mismo sentido. Su fábrica propia comenzó a gestarse en 1995 y abrió sus puertas tres años después, precisamente durante otro período de fuerte apertura económica. Para hacerla eficiente la compañía incorporó el “Toyota Sewing System”, un esquema que ideó la automotriz Toyota en Japón y que está inspirado en el modelo just in time, trabajando con niveles mínimos de stock intermedio para reducir errores y mejorar la calidad de manera sostenida.
Según Buchbinder, buena parte de la capacidad actual para competir surge justamente de esas decisiones tomadas décadas atrás. “La competitividad industrial no depende únicamente del costo laboral”, sostiene. A su juicio, comprender el mercado, profesionalizar procesos, fortalecer la relación con proveedores y anticipar las necesidades de los clientes resulta tan importante como cualquier variable macroeconómica. “El futuro de la industria pasa por la profesionalización”, asegura el empresario textil.
En el caso de Franco Valente, la apertura comercial encontró a la textil en medio de un proceso de modernización y la decisión de los socios fue seguir adelante con el proyecto. La empresa, especializada en toallas y productos de blanquería, invirtió cerca de US$3 millones en la renovación integral de su planta de San Martín, incorporando tecnología italiana y alemana, que le permitió cuadruplicar su capacidad productiva y alcanzar las 200 toneladas mensuales.
La apuesta respondió a una estrategia que venía gestándose desde antes del cambio de escenario económico. Según relata Ini, los socios recorrieron fábricas europeas para observar hacia dónde evolucionaba la industria y concluyeron que el camino no era competir por costo sino por diferenciación. “La modernización apuntó a mejorar productividad y calidad, pero también a desarrollar nuevos diseños, colores y presentaciones para reforzar el posicionamiento de la marca”, explica.
4. Diversificar para no depender de un solo negocio
Diversificar es otra estrategia a las que apelan las pymes industriales. Y si hay una empresa que representa esta apuesta es Rasti. Frente a un mercado de juguetes golpeado no solo por la coyuntura local sino también por un fenómeno más global como la baja en la natalidad, la histórica marca decidió ampliar sus actividades mucho más allá de su negocio tradicional.
La compañía mantiene la fabricación nacional de sus clásicos bloques de encastre, pero al mismo tiempo incorporó líneas importadas, desarrolló productos específicos para distintos canales comerciales y creó formatos de menor valor para la venta online.
La búsqueda no termina ahí. Rasti lanzó una división orientada al sector educativo, con kits de robótica y programación desarrollados junto a la editorial Santillana. También creó una unidad denominada “Rasti Fábrica de Ideas”, dedicada al diseño y desarrollo de productos para terceros. Entre otros proyectos, produce modelos en escala para automotrices, realiza merchandising corporativo y participa en desarrollos junto con creadores de contenido como Luzu TV.
La diversificación también alcanza a los públicos. Además de los chicos, la empresa busca captar consumidores adultos mediante licencias y productos coleccionables. Tras lanzar reproducciones de autos, monumentos y edificios emblemáticos, prepara nuevos sets como una Bombonera hecha con ladrillitos. “El negocio está cambiando por razones demográficas y culturales. El juguete compite cada vez más con las pantallas y por eso la idea es sumar nuevos mercados y llegar a nuevos targets”, explica Dimare.
5. Lo viejo también funciona
La última coincidencia entre las pymes que siguen dando pelea es menos evidente, pero igual de significativa. En un momento en que gran parte del mundo de los negocios parece concentrado en la venta directa, el comercio electrónico y las redes sociales, algunas pymes reivindican herramientas mucho más tradicionales.
Marmicoc es quizás el ejemplo más claro. La compañía comercializa sus productos a través de aproximadamente 400 clientes entre distribuidores, bazares, supermercados, cadenas de electrodomésticos y comercios especializados. La empresa cuenta con comercio electrónico propio, pero evita transformarlo en un canal que compita agresivamente con su red comercial.Pinchuk sostiene que cada actor debe enfocarse en aquello que mejor sabe hacer. La apuesta por fortalecer esos canales tradicionales dio resultados. Entre enero y julio la empresa vendió un 45% más de unidades que en igual período de 2025, impulsada por la incorporación de nuevos clientes y la reposición de mercadería en comercios, dejando en claro que, frente a un mercado más abierto y competitivo, la innovación no siempre implica abandonar lo que funcionó durante décadas.
Por Alfredo Sainz
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