La ventaja de entrenar una mente oponible
Los líderes más exitosos no eligen entre dos opciones opuestas, sino que integran lo mejor de ambas para crear soluciones superiores
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PARA LA NACIONMartina Rua
Mirá tu mano y movela. Mirá el movimiento de los dedos, la manera natural en que se mueven. ¿Ves la pinza que forman? El pulgar humano (y el de los primates también) tiene una forma de moverse de forma independiente hacia el lado opuesto de la mano, permitiendo el contacto con los otros dedos, tensión que sostiene y que facilita una manipulación precisa de objetos. Esta característica oponible es un hito evolutivo crucial y fue fundamental para el desarrollo de herramientas y la habilidad manual. Esta es la metáfora que usó Martin Rogers, académico creador del “pensamiento integrador” en su libro The Opposable Mind para demostrar cómo, al igual que el pulgar oponible, la “mente oponible” (término con el que Rogers se refiere a la capacidad del cerebro humano de “sostener dos ideas en conflicto en una tensión constructiva”) constituye un salto evolutivo intelectualmente ventajoso mediante el cual los líderes y decisores pueden sintetizar ideas nuevas y superiores.
El autor se concentra en cómo se piensa más que en lo que se hace y parte de una idea simple pero poderosa: los líderes más exitosos no eligen entre dos opciones opuestas, sino que integran lo mejor de ambas para crear soluciones superiores. En sus tesis se destacan tres ideas. La primera es que el pensamiento integrador es una ventaja competitiva. La mayoría de las personas se sienten obligadas a escoger entre A o B: reducir costos o invertir en calidad, crecer rápido o mantener control, innovar o explotar lo existente. Los grandes innovadores no aceptan este dilema, sino que diseñan una tercera vía que combina lo mejor de las alternativas, así la habilidad de integrar opuestos genera propuestas únicas de valor. La segunda es que el modelo mental define el resultado. Los líderes no solo gestionan recursos: crean marcos mentales para interpretar la realidad. Quien piensa en términos rígidos (solo “eficiencia” o solo “crecimiento”) limita su estrategia. Los líderes integradores amplían su visión, reestructuran el problema y generan soluciones que no eran evidentes al inicio. Cambiar el modo en que se formula el problema es tan importante como resolverlo. Y la tercera idea es que la incomodidad es productiva. El pensamiento integrador exige sostener tensiones sin resolverlas de inmediato. Rogers subraya que los ejecutivos que toleran la ambigüedad, la incertidumbre y los conflictos de ideas terminan encontrando salidas innovadoras. Por esto, entrenar a los equipos para convivir con la contradicción y no precipitarse hacia la solución “fácil” pero incompleta, resulta en una ventaja competitiva. La verdadera innovación entonces no nace de elegir, sino de integrar. Es un recordatorio útil para cualquiera que hoy se enfrenta a dilemas entre digitalización y tradición, exploración y ejecución, rentabilidad y sostenibilidad, eficiencia y humanidad. ¿Te bancás esta tensión?
