Las transiciones en la carreras: cuando cambiar de ruta redefine el éxito profesional

Un día un ejecutivo se levanta, mira su agenda llena de reuniones de comité global, informes interminables y mails que llegan en cascada desde cinco husos horarios distintos, y piensa: ¿esto es todo?. No es un ataque existencial repentino, sino la pregunta incómoda que acompaña a muchos ejecutivos en algún momento de su vida profesional. Y es ahí donde aparecen las transiciones de carrera, esos movimientos que no solo cambian el escritorio, sino que reconfiguran identidades, ambiciones y hasta la forma de medir el éxito.

La literatura sobre carreras hace tiempo reconoce que no se trata de líneas rectas, sino de trayectorias con desvíos, quiebres y reinvenciones. La teoría del curso de vida de Glen Elder Jr. habla de momentos bisagra en los que las personas eligen, por motus propio o por empuje del contexto, reencauzar su historia profesional. Y esos movimientos nunca ocurren en el vacío: pesan las redes de contactos, la reputación construida, el capital económico acumulado y, sobre todo, la capacidad de tolerar la incertidumbre.

Se puede pensar así: cambiar de una multinacional a una pyme o a una startup no es solo mudarse a una oficina más chica. Es también aceptar que la marca ya no habla por uno, que el apellido corporativo que abría puertas ahora se reemplaza por la capacidad de convencer a un cliente, de diseñar un proceso desde cero o de sobrevivir sin la maquinaria burocrática que lo protegía.

Las transiciones, además, son actos organizacionales. El que se mueve de entorno lleva consigo un estilo, unos hábitos y unas expectativas que chocan o se adaptan al nuevo contexto. Ahí se define el éxito o el fracaso: no tanto en el currículum previo, sino en la plasticidad para aprender códigos distintos.

El primer tipo de transición, bastante común en la Argentina, es el salto de la multinacional a la pyme. Después de años en organizaciones donde todo tiene manual y cada área cuenta con un ejército de soporte, el ejecutivo aterriza en un espacio donde el reporting corporativo es reemplazado por el “hacelo vos mismo”. Y ese choque cultural puede ser brutal.

Después de más de 20 años de vivir en el mundo corporativo, con puestos regionales y expatriación y ser country manager de la empresa sueca SKF en Uruguay, Paula Apfel repensó su vida y recaló en una pyme: “Empecé a sentir que ya no era feliz con mi trabajo, que ya no tenía un motivo que me haga sentir que estaba haciendo la diferencia. A pesar de cambiar de puestos y seguir creciendo con nuevas responsabilidades y beneficios cada vez mayores, después de muchos meses (diría que años) me anime a dejar todo eso atrás y lánzame a un abismo lleno de dudas, pero con la satisfacción de haber podido tomar la decisión a tiempo”.

“Al poco tiempo, pandemia de por medio, me sumé a un proyecto familiar, que nada tenía que ver con el rubro y la experiencia industrial que traía. Lo hice en una supuesta manera ‘transitoria’ que se fue convirtiendo en ‘definitiva’. Al comienzo pensé que todo lo que estaban haciendo estaba mal, la falta de orden y procesos me estaba matando. Hasta que de a poco el ‘todos hacen todo’ me empezó a parecer divertido y si bien por momentos extrañaba la gran vida corporativa y los beneficios que esto conlleva, empecé a sentir que todos los días aprendía cosas nuevas y me desafiaba un poco más, tomando decisiones que me asustaban porque el impacto era directo en los resultados del negocio, para bien o para mal, y en forma casi inmediata”.

Lo interesante es que, en muchos casos, esta mudanza tiene que ver con la búsqueda de impacto. En una pyme se ven rápido los resultados: una decisión tomada en la mañana repercute en las ventas de la tarde. Esa adrenalina compensa la pérdida de estatus y de bonus dolarizados. El costo: aceptar que no habrá más viajes en business class, sino la satisfacción de sentir que la empresa cambia gracias a tu huella personal (si tenés suerte).

Otro fenómeno creciente es la migración de ejecutivos hacia startups. En este caso, la motivación suele ser distinta: innovación y pertenencia a un proyecto con propósito. El ejecutivo que manejaba presupuestos millonarios ahora debe acostumbrarse a hacer pitchs frente a inversores, lidiar con equipos jóvenes que piensan distinto y aceptar que la probabilidad de fracaso es altísima.

Juan Cruz Forgioni pasó de trabajar en laboratorios multinacionales y nacionales grandes a un startup, Motivia Health, donde es CEO y cofundador. “Emprender es un pitch eterno. Para levantar inversión, para convencer a un cliente, para sumar a alguien al equipo. Venís de la corpo donde eras alguien con estatus, donde el cargo abría puertas solo. Acá no, la mayoría de las puertas no se abren y la palabra que más escuchás es NO. Y duele. Pero en esa fricción aprendés, te curtís, te volvés más fuerte. Pasás de pensar en objetivos y presupuestos cómodos a mirar todos los días cuántos meses de vida le quedan a la startup. Es convivir con el miedo, con el caos, y con esa sensación de estar escalando una montaña con una tormenta de nieve y viento constante que te seducen a dejar de esforzarte y abandonar. No es glamoroso, pero es real.”

Aquí la transición no es solo de estructura, sino de mentalidad: de medir resultados trimestrales a sobrevivir semana a semana, de hablar en el idioma de la planificación a moverse en el dialecto del ensayo y error. El capital humano acumulado sirve, pero se necesita algo más: tolerancia al caos y humildad para dejar de lado la tarjeta dorada y ensuciarse las manos.

Otra transición frecuente —y a menudo subestimada— es la del ejecutivo que deja una multinacional para incorporarse a una empresa nacional de gran porte. A primera vista, parecen mundos parecidos: presupuestos relevantes, estructuras formales, equipos numerosos. Pero bastan unos meses para descubrir que las diferencias culturales son abismales.

Edgardo Vázquez fue CEO del laboratorio internacional Pfizer y pasó a ser CEO de Laboratorios Bagó, una de las marcas argentinas más prestigiosas y líderes en la industria: “Si bien las decisiones se toman muy rápido, reflejando la capacidad de adaptación a un contexto altamente volátil, el esfuerzo posterior para alinear a la organización requiere de un set de capacidades de liderazgo diferentes a las de una empresa multinacional. Consenso y alineación dejan su lugar a la asertividad y ejecución en pos de lograr un resultado inmediato. La construcción de credibilidad se ve fuertemente impactada por la capacidad de entregar resultados concretos. Por otro lado, los elementos a considerar al momento de evaluar una decisión incorporan una nueva dimensión vinculada a la emocionalidad de los accionistas y su impronta personal que es un elemento para considerar dentro del proceso decisorio”.

En la multinacional, el manual baja desde la casa matriz y las decisiones estratégicas suelen tener una lógica global. En la nacional, la toma de decisiones está mucho más atravesada por el contexto local, la cercanía con los dueños o el directorio, y una flexibilidad que puede ser tanto virtud como pesadilla. Lo que antes llevaba semanas de aprobaciones puede resolverse en una llamada con el dueño… o deshacerse en otra al día siguiente.

La transición menos glamorosa, pero igualmente reveladora, es la del dueño que vuelve a ser empleado. Suena contraintuitivo en un mundo que vende el emprendimiento como destino final, pero pasa más seguido de lo que se admite. Un negocio propio que no prospera, un socio que se queda con el control, o simplemente el cansancio de lidiar con todo: proveedores, impuestos, conflictos laborales.

Volver a un empleo implica ceder autonomía y aceptar reglas ajenas, lo cual puede ser visto como derrota o como alivio, según el caso. Para algunos es frustrante pasar de decidirlo todo a tener un jefe que pide reportes semanales; para otros, es un respiro liberador: cobrar un sueldo fijo y olvidarse de AFIP, cheques rebotados y balances interminables.

Federico Casco fue gerente general y accionista de la empresa láctea Santa Clara. Luego de vender la compañía volvió a la relación de dependencia como CEO del Grupo Tronchetto (que comercializa la as viandas Social Lunch). “De golpe vender tiene su parte movilizadora, luego de tanto esfuerzo y trabajo. Tomar esa decisión cuesta. Pero también, tiene que ver con entender los ciclos de la vida, la carrera profesional/vida laboral y ser pragmático y no ser tan romántico. El día posterior a la venta, te quedas descolocado. Pero vas madurando la idea, y buscando cómo seguir, cómo emprender (tanto dentro de una organización o comenzar nuevamente). Y el aprendizaje es enorme. Haber tomado de decisiones con tu billetera, te da un plus, que en el mundo corpo, jamás lo vas a aprender. Y me caso, priorice un proyecto que me resultará atractivo, desafiante, y por sobre todo, la pregunta clave fue ¿con quién? Tener el match cultural, de valores y visión es fundamental e innegociable. Ahora, lo que uno deja por un lado en términos económicos es el ser parte del crecimiento del valor activo de la compañía, (al ser dueño), que te lleva a preguntarte y cuestionarte el largo plazo. O sea, trabajás por una transacción económica, cuando antes trabajabas por una creación de valor a largo plazo. Pero creo, que uno de los temas que más movilizan, tiene que ver con ego, el no poder decir, soy el dueño, socio o fundador. Y eso hay que asimilarlo. No es tan grave. Si ahora soy un empleado, hay encararlo con alegría, pasión y visión de dueño. Por eso, está en el ADN de cada uno y no se cambia”.

Lo cierto es que este movimiento revela la plasticidad (o la necesidad) de las carreras: no siempre se trata de avanzar hacia más independencia, sino de elegir el formato que mejor se ajusta a la etapa vital. Ser empleado después de haber sido dueño no significa retroceder: significa haber probado y decidir —o aceptar— otra manera de vivir el trabajo.

Finalmente, está el ejecutivo que cierra su etapa en una multinacional y queda frente al abismo de los próximos pasos. Ya no se trata de salario ni de títulos, sino de redefinir el propósito. Algunos se vuelcan a la docencia, otros a la consultoría, otros simplemente disfrutan del ocio. Pero todos comparten el mismo dilema: cómo reconstruir una identidad profesional que durante años estuvo atada a un logo y un cargo.

Aquí es donde la teoría del curso de vida vuelve a hacerse presente: las transiciones no son solo laborales, son vitales. Marcan el inicio de una etapa donde lo que importa no es tanto el CV como la coherencia entre lo que uno quiere y lo que está dispuesto a hacer para alcanzarlo.

Esteban Iriarte fue COO de Millicom, empresa global de telecomunicaciones, desde Miami donde reside. Luego de su vida corporativa decide repensarse: “Como casi todo en la vida, mejor con un plan en la mano. Faltando 1863 días, para mis 50, puse una cuenta regresiva en el teléfono, busqué un psicólogo y me apoyé en un profesor de mi MBA para planear mi retiro del mundo corporativo. Covid mediante, salí un día después de haber cumplido 51. Un mundo nuevo llegó, mucho de lo planeado realmente hizo la diferencia, 6 meses de Detox, dormir bien, dormir mucho, comer bien y abrazar los afectos genuinos. Luego, reenfocar inversiones, con mirada en el flujo y desarrollo de la fibra entrepreneur…pero eso como accesorio a la familia y seguir priorizando el bienestar, disfrutar de todo, priorizar calidad sobre cantidad. Hoy estoy más cerca de cumplir 1000 días fuera de la vida corporativa multinacional, ratificando que los ‘no’ son más importantes que los ‘sí’, en cada oportunidad que llega. En mi caso es un retiro del mundo corporativo, y al mismo tiempo la búsqueda de un mundo más entrepreneur, enfocado en la performance, en la transformación que crea valor y en las acciones que dan sentido profundo a lo que hacemos”.

Las transiciones de carrera son inevitables, pero no son iguales para todos. Algunos saltan porque buscan adrenalina; otros, porque el contexto los empuja; muchos, porque sienten que el tiempo se les acaba para dejar una marca personal. Lo cierto es que cada transición es un espejo que devuelve la pregunta de fondo: ¿qué significa el éxito hoy?

Las respuestas son variadas e iluminan un mundo donde la carrera ya no es una escalera recta, sino un camino lleno de desvíos, atajos y reinvenciones. Y donde, quizá, lo más interesante no sea llegar, sino animarse a cambiar de ruta.

Por Andrés Hatum

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