Perfil bajo. Cómo Adobe está reinventando Silicon Valley
La empresa tecnológica encontró una nueva oportunidad en la computación en la nube para repensar su negocio
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Para los estándares de Silicon Valley Adobe es una compañía aburrida. Acercándose a los 40, ya es madura. No aparece en los titulares con megafusiones ni tiene un CEO extravagante. “Me siento muy cómodo sin andar por ahí golpeándome el pecho”, confiesa su líder, Shantanu Narayen, en una de las raras entrevistas que concedió. Mientras tanto Adobe ha logrado calladamente adaptarse a la era de la computación en la nube. Quizá se haya reinventado incluso mejor que Microsoft, la más conocida de las firmas de la industria de tecnología que lograron recuperarse. Se dice que Satya Nadell, el CEO de Microsoft, examinó cuidadosamente el trabajo de Narayen y no solo porque fue a la misma escuela secundaria en la India que el líder de Adobe, aunque algunos grados más atrás. Desde 2007, cuando Narayen tomó el timón, la capitalización de mercado de Adobe ha crecido de US$24.000 a US$276.000 millones. En los últimos años su desempeño ha sido superior al del Microsoft de Nadella y al de Salesforce, otro productor de software de negocios rival.
Para la mayoría de la gente Adobe es sinónimo de edición en computadora. Fundada en 1982, estableció estándares claves, en particular PostScript, que les dice a las impresoras dónde poner los puntos, y PDF, el “formato de documentos portátiles” (portable document format, en inglés) que permite la distribución online de documentos impresos. También desarrolló programas para editar el contenido digital. Uno de ellos, Photoshop, se volvió un verbo. El software caro de Adobe se instalaba en PC y se actualizaba con nuevas versiones cada año aproximadamente. Para fines de la década del 2000 este modelo mismo se veía necesitado de una actualización. Los celulares liberaron la creatividad de la gente y la computación en la nube permitió que se ofreciera el software como un servicio a través de internet.
En vez de aferrarse a su lucrativo negocio del pasado, Narayen abrazó la oportunidad de “reimaginarnos”. Poner Photoshop y otras aplicaciones populares pero complejas, como Illustrator, plenamente en la nube hubiera sido técnicamente demasiado difícil. Pero Adobe aun encontró una manera de usar la nube para mejorar sus productos. Los dos negocios de software originales de Adobe hoy se han convertido en dos “nubes” a base de suscripción.
La nube Document, más pequeña, provee servicios que van desde lo mundano (convertir un PDF en un archivo para procesador de palabras) a tareas críticas (manejar los documentos digitales de entes gubernamentales). Estos trabajos tuvieron un gran auge durante el paso inducido por la pandemia al home office.
La otra nube, mucho más grande, Creative, permite a los usuarios editar todo tipo de contenidos digitales. Dado que este contenido ya no vive en los discos rígidos, sino en los centros de datos, varias personas pueden trabajar al mismo tiempo sobre estos desde distintos dispositivo.
Pero la transformación de Adobe no sería ni la mitad de exitosa sin otras innovaciones. Una es lo que la firma llama su “modelo operativo a base de datos” (ddom es la sigla en inglés), que en la jerga quiere decir usar datos generados por sus servicios digitales para mejorarlos y desarrollar otros nuevos en un bucle perpetuo de retroalimentación. Adobe ha dominado esto internamente y desarrolló una tercera nube, que permite a otras firmas optimizar sus ofertas digitales. Esta nube, Experience”, permite a los suscriptores, entre otras cosas, seguir el comportamiento de compradores online y determinar cuál sería la mejor manera de orientarlos hacia una compra.
Otra innovación fue su estructura de administración. Algunas firmas tecnológicas, como Apple, promueven el micromanejo de arriba hacia abajo. Alphabet, la compañía madre de Google, es casi anárquica en su funcionamiento de abajo hacia arriba. Adobe es una mezcla saludable. Narayen establece el destino y los jefes de las tres nubes definen el curso exacto. Por ejemplo, para hacer funcionar ddom y la nube Experience fijó una meta que era al mismo tiempo precisa y exigente. La plataforma de datos de Adobe debe ser capaz de presentar contenido en menos de una décima de segundo. Cómo alcanzar ese objetivo estaba a cargo de los ingenieros.
Las tres nubes, el modelo operativo y el estilo de conducción de Adobe ayudan a explicar por qué ofrece, en palabras de Mark Moerdler, de la consultora Bernstein, una “combinación inusual de inversiones en software”: elevados márgenes y buen crecimiento. Sus últimos resultados trimestrales son emblemáticos. Los ingresos crecieron 22% contra 2020, hasta alcanzar los US$3900 millones, mientras que el margen operativo trepó al 46%, según Bernstein.
Además hoy abundan las posibilidades para más crecimiento impulsado por los datos. El 7 de octubre Adobe completó la adquisición por US$1300 millones de Frame.io, un servicio de edición de vídeo. La inteligencia artificial será la base de muchos nuevos servicios. Algoritmos similares podrían ayudar a profesionales de la creación de contenido a ser más productivos y también hacer más accesible el Photoshop para novatos. La “economía de los creadores” recién se está iniciando. Y está el “metaverso” de mundos virtuales interconectados, sobre el que se hace tanto ruido y que estará lleno de objetos digitales que las herramientas de Adobe ayudaron a construir.
La cabeza en las nubes
Narayen sería el primero en admitir que el negocio del software está lleno de riesgos. “El software sigue una especie de curva en ese”, observa: el desempeño eventualmente se mueve hacia un costado si “uno no invierte en las oportunidades adecuadas”. Las nubes Creative y Document, que juntas generan el 73% de los ingresos de Adobe y el 80% de su ganancia neta, son un blanco maduro para los competidores. Startups como Figma, un sitio en la red para diseñadores de servicios online plenamente con base en la nube, apuestan aún más que Adobe a la colaboración online.
Por cierto que los inversores se han enfriado un poco respecto de Adobe últimamente. Su valor de mercado ha bajado US$40.000 millones desde su pico en septiembre, una declinación más empinada que para la mayoría de los otros gigantes tecnológicos. Pero la compañía ha demostrado una y otra vez que puede prosperar abrazando el cambio en vez de luchando contra el. Eso ha hecho de Narayan el niño mimado de inversores y analistas, así como un modelo de rol para patrones tecnológicos tales como Nadella. Eso no tiene nada de aburrido.
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