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Por qué Jeff Bezos no logró hacer de Amazon una marca cool
El gigante del e-commerce tiene como deuda pendiente alcanzar los niveles de adhesión de Nike o Apple
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Fast CompanyFast Company
Jared Ficklin era parte de un equipo secreto de una agencia de diseño destacada a la que Amazon recurrió para ayudar a desarrollar un dispositivo que debía ser una divisoria de aguas, el Fire Phone. El Fire Phone iba a ser lo que introduciría a Amazon en el mundo del diseño. Sin duda el Kindle sería un lector de libros electrónicos muy novedoso. Pero era demasiado utilitario como para que fuera un objeto del deseo, el tipo de dispositivo barato que uno esperaría de una cadena comercial de bajos precios. Desarrollar un celular de alta gama ascendería a Amazon al nivel de Apple, convirtiéndola en una compañía que podía hacer cosas deseables. Era importante para Jeff Bezos. Como dijo en un memo temprano, quería que Amazon fuera como Apple o Nike, “amada” por sus clientes y percibida como “cool”. “Correr riesgos es cool. Pensar en grande es cool. Lo inesperado es cool”, escribió entonces.
Ficklin trabajó durante meses bajo condiciones de clandestinidad que nunca había vivido antes: dentro de una jaula Faraday, en un cuarto electrificado, con paredes que bloqueaban las señales inalámbricas. Este nivel de seguridad aseguraba que no pudieron entrar ni salir señales inalámbricas que permitieran la filtración de información sobre el producto. Ocho cuerpos humanos perfectamente limpios, trabajando en notebooks que quedarían en ese cuarto a lo largo de meses, eventualmente llenaron el espacio con un olor biológico inevitable. Cuando su equipo visitaba las oficinas de Amazon en Seattle se les prohibía hacer viajes con Uber, que teóricamente podían ser rastreados, e incluso no podían entrar al edificio por la misma puerta, no fuera el caso que algún periodista lo advirtiera.
Ficklin nunca estuvo en una reunión con Bezos en persona, pero le llegaron sus opiniones: notoriamente que la pantalla debía ser 3D y más 3D, con capas de gráficos y animaciones que saltaran de la pantalla.
Eso era ilógico para Ficklin y la mayoría de los diseñadores que estaban concentrados en la experiencia del usuario. Al fin de cuentas incluso una biblioteca coloca sus libros en filas limpias y planas por un motivo. Pero el equipo dedicó cantidades tremendas de los recursos de procesamiento del teléfono a triangular la posición del rostro del usuario respecto de la pantalla, para crear un efecto . Era una inversión absurda en un solo recurso que no aportaba ningún beneficio tangible al usuario.
“Empezamos a llamarlo el celular de Jeff; sentíamos que básicamente estábamos haciendo un teléfono para Jeff Bezos”, dice Ficklin con una risotada. “Estábamos diseñando lentamente un teléfono para dueños multimillonarios de compañías tecnológicas. Pero en aquel momento sólo había tres de ellos y dos [Tim Cook y Bill Gates] ya tenían su propio teléfono. Nos preguntábamos: ¿A quién le van a vender este teléfono?”
El Fire Phone fracasó en gran parte debido al error estratégico de Bezos de apostar demasiado a un recurso cool. Hasta el día de hoy rara vez se menciona el diseño de Amazon junto al de compañías amadas como Apple y Nike, o siquiera gigantes tecnológicos como Google, Microsoft y Samsung.
El Fire Phone ilustra que si bien Bezos es un pensador de mente abierta y a menudo instintivo -muchos diseñadores nos dicen que realmente disfrutaron trabajar con el- no convirtió a Amazon en una compañía que apueste en primer lugar al diseño y que de gran valor a las ideas de los diseñadores. Eso es importante porque las compañías que se guían por el diseño sistemáticamente superan el estándar de la industria, haciendo crecer los ingresos más aceleradamente y ofreciendo más ganancias a sus accionistas. De acuerdo a un estudio las compañías que apuestan al diseño superaron el desempeño del índice S&P en un 219% entre 2004 y 2014. Una parte fundamental de la propuesta de valor del diseño es el proceso. Los diseñadores identifican problemas para crear soluciones.
Amazon en cambio a menudo ha identificado soluciones antes de decir cuál es el problema. Ese enfoque a veces funciona. Pero a menudo no. Y creó un ecosistema con una cantidad sorprendente de costos ocultos. “Amazon nunca será una compañía que pone el diseño por delante. Es evidente por la calidad de los productos que distribuyen. Y si bien el diseño aún tiene un lugar allí no creo que sea fundamental para el ADN central de la compañía”, dice un ex diseñador de Amazon que trabajó en estrecha relación con Bezos en varios productos. “El mero hecho de que haya una ‘obsesión con el cliente’ no significa que se invierta en calidad y en un diseño riguroso”, agrega.
Sonrisas para todo
La filosofía de diseño de Bezos refleja su enfoque más general de los negocios, que combina una gran ambición con una concentración obsesiva en la experiencia del cliente. Su trabajo con el logo de Amazon es indicativo de cómo su instinto en este proceso puede ser invaluable: un logo que es un punto brillante para la compañía, que hasta el día de hoy adorna cada caja que Amazon envía con una sonrisa.
En 1999 Joanne Chan y David Turner de la agencia dedicada a identidad de marcas Turner Duckworth, se sentaron con Bezos para hablar de rediseñar el logo de Amazon. Había al menos una docena de ejecutivos junto al CEO en torno a una gran mesa de conferencias. Bezos estaba sentado en el medio, en un lado, y Chan y Turner se sentaron en el medio del otro lado.
El logo de Amazon en aquel tiempo era como la mayoría de los logos de Internet a fines de la década de los ’90. Era “Amazon.com” coincidiendo con una cultura que aún no dominaba la navegación de la red, y debajo de ello había un brochazo naranja adusto. A Amazon aún se la conocía por la venta de libros y pronto se introduciría el negocio de la venta de CD. Pero Bezos aprovechó el momento para explicar, de primera mano y bajo un acuerdo de no divulgación, hacia donde pensaba conducir la compañía.
“Se nos dijo que eventualmente Amazon iba a vender todo lo que hubiera bajo el sol. Quizás no usó esas palabras exactamente, pero dijo: ‘Lo que quiero comunicar [con el logo] es que mi compañía va a ser una cadena minorista de todo tipo de productos’” dice Chan. “Y nosotros dijimos: ‘Ok, correcto. ¿Qué es la cosa más extravagante que podría llegar a vender?’ Porque cuando los clientes hablan a lo grande de sus objetivos nosotros los presionamos. “Y creo que dijo ‘muebles de jardín’. David Turner y yo nos miramos pensando: ¡sí, claro! ¡No van a poder vender muebles online!”.
Aunque no resultara creíble para sus interlocutores, Bezos fue claro. En primer lugar no presenten Amazon como una compañía que sólo vende libros, porque venderá de todo. Segundo, comuniquen que el servicio al cliente es lo más importante.
Varias semanas más tarde Chan y Turner volvieron con unas cuantas opciones de logo y la primera idea que presentaron fue la favorita para Bezos. Es reconocible porque al día de hoy sigue siendo el logo de Amazon. Dice “Amazon” con una flecha naranja sonriente bajo la palabra, y la flecha va de la “a” la “z” en el logo, lo que implica que Amazon vende de todo, de la a la z. El equipo de diseño señaló que el símbolo de la sonrisa algún día podría funcionar sin la palabra Amazon.
“[Bezos] estaba radiante, realmente radiante, expresando cuánto le gustaba”, dice Chan. “Golpeó la mesa con la mano y dijo: ‘es esto’ se levantó para retirarse. Su vicepresidente senior dijo: ‘¿Un momento, no querés investigar esto? Escuchamos su risa estruendosa y dijo: ‘Al que no le guste este logo tampoco le gustan los cachorritos’. Y se fue.”
Curva de aprendizaje
El nombre de Amazon ahora es sinónimo de muchos de sus productos físicos, como las varias generaciones de Echo y Fire TV. Pero en 2004, cuando Amazon comenzó el desarrollo del Kindle, nunca antes había producido hardware y el proyecto de Kindle ofreció a Bezos la oportunidad de aprender cómo se hace. El proyecto fue una muestra del equilibrio entre el entusiasmo y la humildad de Bezos, ya que el Kindle original era, a la vez, humilde y grandioso.
Los productos de Amazon nacen en un grupo secreto de la compañía llamado Lab126. El equipo tiene 3000 empleados de acuerdo a estimaciones actuales, lo que lo convierte en uno de los grupos de diseño internos más grandes del mundo. (Amazon no quiso hacer comentarios para este artículo ni confirmar la cantidad de empleados del laboratorio.)
En 2004 Gregg Zehr, fundador de Lab126, ex ingeniero de Apple y ejecutivo de Palm, estaba armando su equipo desde cero. Por lo que contactó a Robert Brunner, exdirector de diseño industrial de Apple que por entonces era socio en Pentagram, para que fuera consultor externo en el proyecto. (Brunner más tarde fundaría la aclamada firma de diseño Ammunition, que creó productos que van desde Beats by Dre hasta los tazones de café marca Ember.) Brunner recuerda que “Jeff participó muy directamente en este proyecto. Creo que la estaba pasando bien”.
A lo largo de dos años de trabajo, Brunner y su equipo se reunieron con Bezos aproximadamente una docena de veces. “Claramente no sólo quería dar impulso al producto, sino que también quería aprender acerca del proceso de desarrollo del producto y cómo funcionaba”, dice Brunner. “En realidad probablemente vio un futuro en el que crearían todo tipo de dispositivos para acceder a los servicios [de Amazon]”. Por cierto Bezos dedicaba 10 horas a la semana a reuniones relacionadas con el Kindle, obsesionándose con los detalles, incluyendo la creación de una tipografía propia de Amazon, Bookerly.
“Recuerdo haber dedicado cientos de horas a hablar [con Bezos] acerca del frente del Kindle, decenas de horas al packaging y cómo sería la experiencia del usuario cuando se sacara el dispositivo de la caja. Recuerdo haber dedicado cientos de horas a la funda de cuero”, dice Mark Randall, exvicepresidente a cargo de la cadena de producción en Amazon que trabajó en estrecha relación con el equipo de diseño industrial. “El interior de la funda de cuero estaba hecho de microfibra y él la frotaba, la amasaba, asegurándose de que fuera absolutamente perfecta antes de su lanzamiento. Resultaba increíble su [concentración en los detalles]”.
Algunas decisiones se tomaron en forma temprana, como que el Kindle tendría una pantalla de tinta electrónica, que fuera legible a la luz del sol, igual que el papel. Otros temas generaban debates más grandes.
Bezos se mantuvo firme en que quería que el dispositivo tuviera teclado, en vez de ser un dispositivo más elegante que fuera mayormente una pantalla.
“Como diseñadores no estamos en favor de un teclado… Que tuviera un teclado Qwerty no daba la sensación de ser un dispositivo de lectura. Obviamente Jeff se impuso”, dice Brunner, riendo. “En aquel tiempo uno de los dispositivos más exitosos era el BlackBerry. Era ubicuo entre los ejecutivos. Jeff tenía su BlackBerry y pensaba que el teclado está muy bien hecho”.
Bezos creía que el teclado era esencial para las búsquedas, que era una conducta clave de los consumidores en Amazon y él estaba seguro que se volcaría también a este dispositivo. Y debido a que otras tecnologías táctiles emergentes como las que probó el equipo, como la resistencia de fuerza, estaban todavía lejos de su desarrollo final, Brunner finalmente acordó que Bezos tenía razón por que tenía en cuenta las necesidades del usuario.
Pura fachada
Por más esfuerzo que Bezos pusiera en el hardware, el destilado último de su filosofía de diseño es la experiencia del usuario de punta a punta desde el pedido de un producto hasta recibir ese producto en su casa en dos días o menos.
El diseño del sitio y la app de Amazon son tercos en su falta de evolución. En el ambiente de diseño industrial hay una leyenda de que cuando Amazon corrió su botón de comprar apenas unos pocos píxeles, ese cambio incrementó sus ventas. La historia puede ser cierta o no (buscamos confirmación en Amazon; la compañía no quiso hacer comentarios). La alegoría explica la mentalidad que hay detrás de la innovación a menudo incremental en Amazon: las consecuencias de rediseñar significativamente cualquier parte de una tienda que vale US$386.000 millones son demasiado grandes para que la administración de Amazon pueda evaluarlas.
“Creo que la eliminación de todas las barreras al ingreso -todos los puntos de fricción en la búsqueda de un ítem, la compra de un artículo, la entrega, el seguimiento- sigue siendo el elemento central de la experiencia de Amazon. Y cada día se puede hacer más con ello. Es aquí que sigue existiendo la ventaja comparativa central”, dice Yves Béhar, un diseñador conocido de Bezos. “Apple con el iPhone desde el punto de vista de la marca lo ha establecido como un punto que hay que tener. Y Amazon, respectivamente, se ha adueñado de una ventaja similarmente imposible de superar en lo que se refiere a la totalidad del comercio electrónico”.
¿Cuando analizamos el legado de Bezos en Amazon lo vemos cómo un parangón de una experiencia de usuario intensamente eficiente con un récord desigual en materia de diseño industrial? ¿Y en qué medida recordaremos los costos humanos y ambientales de su ambición?
Bezos por cierto ha estado obsesionado con los clientes. Sin embargo, este valor por sí solo no significa que una compañía esté centrada en la humanidad. Lo que falla en Amazon, al dejar Bezos el cargo de CEO, no es su valor, sino sus valores. Estos son los costos invisibles de una experiencia de usuario conveniente y la explicación de que Amazon quizás se ha vuelto tan grande que resulta esencial, pero no sea ni cool ni amada.
